Desarrollo de un Sistema Integrado de Gestión
El papel de un sistema de gestión formal es dirigir y guiar sistemáticamente los procesos de una organización para lograr diversos aspectos del desempeño, como la calidad del producto/servicio, salud, seguridad, medio ambiente, finanzas, información, inocuidad de los alimentos y un largo etcétera. BS5750 se publicó en 1971, seguido de ISO 9001 en 1987, para definir los requisitos para un sistema de gestión de calidad de producto/servicio. ISO 14001 se publicó en 1996 para los sistemas de gestión ambiental y desde entonces ha habido una proliferación de otros estándares de sistemas de gestión que cubren diferentes facetas del desempeño de una organización. Estos estándares alentaron a las organizaciones a operar múltiples sistemas de gestión, generalmente cada uno con su propio proceso de certificación.
La investigación realizada en el International Institute of Risk and Safety Management (IIRSM) y los miembros del Chartered Quality Institute (CQI) en 2011 mostró que, después del milenio, surgieron espontáneamente sistemas de gestión integrados de muchas organizaciones que intentaban contrarrestar la ineficacia y el despilfarro de operar múltiples sistemas de gestión. En un intento por mejorar la situación, ISO exigió que todos sus estándares del sistema de gestión publicados desde 2003 se alinearan bajo un conjunto estándar de títulos conocidos como ISO Anexo SL. Sin embargo, esta estructura no integra el contenido a través de los diversos estándares, sino que simplemente alinea algunos de ellos bajo los encabezados estándar.
Esto deja una gran cantidad de contenido no integrado no apto para colocar en apéndices. El problema fundamental es que ISO Annex SL es solo una taxonomía parcial de los títulos de gestión, lo que deja a los diseñadores de sistemas de gestión tener sentido de múltiples requisitos no integrados que solo se han alineado parcial y groseramente.
El impacto resultante es enorme ya que la encuesta IIRSM/CQI mostró que el 80% de las organizaciones ya tenían o tenían la intención de implantar un sistema de gestión integrado (Es importante comentar que en esa época se utilizaba también como referencia el BSI PAS 99:2006, posteriormente el IUMSS publicado por ISO en 2008 y finalmente el BSI PAS 99:2012).
En 2011, «Order from Chaos» se publicó en la revista Quality World de CQI, y demostró un tema de gestión total de taxonomía que permite la creación de sistemas de gestión totalmente integrados, por ejemplo, un lugar lógico para todo, sin nada que se pueda manejar por separado. Esta taxonomía del tema de gestión universal se centró en las estructuras y procesos de una organización que cumple su propósito en lugar de las diversas dimensiones de rendimiento que hasta ahora se habían abordado en múltiples estándares de sistemas de gestión. El artículo también invitó a voluntarios a participar en la creación de un estándar de sistema de gestión verdaderamente universal.
Se formó un equipo internacional de expertos y, tras un proyecto de tres años, se publicó MSS 1000:2014. Fue el primer estándar de sistema de gestión universal único en el mundo que facilitó sistemas de gestión totalmente integrados sin límites. No solo reemplaza la necesidad de cumplir con los estándares del sistema de gestión de uso común, sino que también aborda los aspectos de rendimiento que no están cubiertos explícitamente en los estándares auditables, como personal/RRHH, comercio y responsabilidad social corporativa de una manera totalmente unida, lo que la convierte en una empresa integral de calidad, con una perspectiva única y un sistema de gestión de riesgos estándar. Es la taxonomía subyacente del tema de gestión jerárquica de 12 elementos que se muestra gráficamente en la siguiente imagen, lo que hace posible un sistema de gestión universal, debido a su enfoque total en las estructuras y procesos que cumplen el propósito de una organización y no en las facetas aisladas del desempeño. Su composición reúne las siguientes tres características de la funcionalidad de una organización:
- Los ciclos de aprendizaje y mejora del PDCA (PHVA) para mantener alineados a los interesados de la organización.
- Los ingredientes de una organización: Personal, comercio, datos, materia y energía.
- Los tres modos de funcionalidad: propósito normal que cumple los procesos de entrega, contingencia y cambio.
Si bien esta es una gran noticia para todos los tipos de organizaciones en todo el mundo, lo que les permite simplificar y mejorar en gran medida la eficacia de sus sistemas de gestión, también es una innovación altamente disruptiva, que amenaza las prácticas comerciales establecidas de los estándares y organismos de certificación. Es como lo que las calculadoras electrónicas hicieron en la década de 1970 a la industria de las reglas de cálculo, y lo que Uber, junto con los automóviles sin conductor, eventualmente hará a los taxis tradicionales.
Nadie sabe con certeza cuándo estarán disponibles los servicios de certificación universal única MSS 1000, y si es que algún día se llega a considerar, pero MSS 1000:2014 se puede descargar gratuitamente para crear fácilmente un sistema de gestión integrado de alcance completo. Las organizaciones aún pueden emplear los organismos de certificación establecidos para verificar el cumplimiento de cualquier estándar de sistema de gestión adoptado.
El apéndice 9 de MSS 1000 muestra la correspondencia con otros estándares de sistemas de gestión comúnmente utilizados, incluidos ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 (Se publicó antes de que se emitiera la ISO 45001), ISO 27001 e ISO 31000. Al utilizar MSS 1000 para estructurar un sistema de gestión integrado, se alinea automáticamente con la forma en que necesita operar de manera óptima sus procesos de gestión y también permite fácilmente que cualquier estándar del sistema de gestión, artículo de legislación o licencia reglamentaria relevante se asigne fácilmente a su estructura proporcionando una interfaz de empleado simple. Los desarrolladores de TI son libres de crear aplicaciones que interactúen directamente con el estándar, a través de marcadores extensos.
Poder para Influir
Las organizaciones se comportan como súper-organismos conscientes, que comprenden estructuras y procesos que entregan colectivamente su propósito, satisfacen equitativamente a los interesados y hacen el mejor uso de los recursos. La optimización del rendimiento requiere que la atención de la gerencia se centre en las estructuras y procesos de «organización/servicio normal», «contingencia» y «cambio» de la organización. Un enfoque de gestión integrado es esencial porque son estas mismas estructuras y procesos físicos y virtuales los que dan lugar a las múltiples dimensiones de rendimiento que afectan la calidad del producto/servicio, la salud, la seguridad, el medio ambiente, las finanzas, la información, la inocuidad de los alimentos y la reputación.
MSS 1000 adopta un enfoque holístico para gestionar la miríada potencial de incertidumbres que puede enfrentar una organización y requiere que la planificación de la fundación de la organización identifique primero a las partes interesadas importantes, sus necesidades, expectativas, aspiraciones y su poder para influir en la organización. El éxito general depende de la búsqueda de maximizar razonablemente la ganancia mientras se minimiza la pérdida según lo juzgue cada uno de los interesados. Probable ganancia potencial se expresa como perspectiva; mientras que la posible pérdida potencial se expresa como riesgo. «Perspectiva y riesgo» es un par natural al alza y a la baja que contiene un elemento de incertidumbre, y contrasta con otros pares típicos al alza y a la baja como «crédito y débito» y «oportunidad y amenaza» (Como se muestra en la siguiente imagen). Las tres clases principales de terminología al alza y a la baja utilizadas en MSS 1000 son:
- Resultados ya realizados
- Resultados que pueden ocurrir y
- Posibles ganancias o pérdidas.
La identificación de resultados potenciales precede a la evaluación de resultados probables basada o informada por datos de resultados reales pasados o presentes dentro de nuestro conocimiento.
El ciclo completo de evaluación de prospectos y riesgos se elabora con considerable detalle dentro del estándar, incluidos ejemplos de perspectivas unificadas cualitativas y escalas de calificación de riesgos y cómo la evaluación se puede utilizar para impulsar un monitoreo planificado proporcional.
A lo largo del estándar, MSS 1000 busca agregar valor a una organización al mejorar sus estructuras y procesos físicos y virtuales para aumentar la perspectiva y reducir el riesgo. Se emplean dos enfoques complementarios principales. Una es la adopción de prácticas genéricas de mejora de riesgos y/o prospectos, por ejemplo, no asignar personal a puestos, roles o tareas, a menos que sean competentes o estén adecuadamente supervisados. El otro es llevar a cabo evaluaciones apropiadas de prospectos y riesgos, a fin de desarrollar controles proporcionales de mejora de riesgos y/o prospectos. Estos dos enfoques operan dentro de un ciclo de gestión de «planificar, hacer, verificar, actuar». Cabe señalar que la seguridad y la protección son los dos únicos que se preocupan por evitar pérdidas mediante la gestión del riesgo: Los otros, incluido el comercio, la calidad de los bienes/servicios, la reputación, la salud y el medio ambiente, deben abordar la gestión de las perspectivas y los riesgos de manera integral. y de forma equilibrada.
La perspectiva a veces se conoce como riesgo negativo, pero es demasiado importante como para no tener un nombre inequívoco. Es la búsqueda de ganancias a través de la maximización inteligente y creativa de las perspectivas que es el principal impulsor que cumple el propósito de una organización. Las perspectivas típicas de mejorar la satisfacción de las partes interesadas incluyen asegurar un contrato de un tamaño determinado, emplear personal de una capacidad deseada, hacer crecer la empresa a un tamaño particular, capturar una parte determinada del mercado, lograr un nivel dado de satisfacción del cliente, etc. La perspectiva no es solo el espejo del riesgo, pero toma la delantera en los procesos de toma de decisiones.
La planificación implica primero identificar y evaluar las perspectivas potenciales capaces de cumplir el propósito de la organización, agregar valor y satisfacer de manera equitativa las necesidades, expectativas y aspiraciones de las partes interesadas mientras se hace el mejor uso de los recursos. Sin embargo, los riesgos de varios tipos inevitablemente se asociarán con cada posible cliente potencial, lo que se sumará a la complejidad de la toma de decisiones y la necesidad de equilibrar equitativamente los requisitos de múltiples clientes potenciales/riesgo.
Tomado solo, el riesgo siempre es malo y debe evitarse, pero inevitablemente deben tomarse riesgos para cosechar los beneficios de la exposición al prospecto: las perspectivas y los riesgos coexisten inextricablemente. Trazar las perspectivas y los riesgos asociados en un diagrama de perspectiva/riesgo puede ayudar a crear un buen modelo conceptual y poner las cosas en perspectiva antes de tomar una decisión. La realización de perspectivas y riesgos puede ocurrir de forma instantánea o gradual con el tiempo, por ejemplo, una explosión o un deterioro lento de la salud, la pérdida de un cliente clave o la lenta disminución de las ventas.
Un equilibrio aceptable de perspectivas y riesgos para una organización en particular depende de lo que sean y del grado en que afecten las necesidades, expectativas y aspiraciones de las partes interesadas. Las diferentes opiniones de las partes interesadas, sus posibilidades de tolerancia y riesgo y su poder para ejercer influencia hacen que la toma de decisiones sea aún más desafiante y requiere el ejercicio del pragmatismo y el buen juicio.
Él estándar requiere que las organizaciones definan sus propios arreglos para garantizar que se determinen los requisitos de las partes interesadas y que se establezcan los controles de prospectos y de gestión. Estos deben basarse o estar informados por evaluaciones cualitativas o cuantitativas apropiadas y de riesgo realizadas solo en un grado que agregue valor o para cumplir con un requisito de las partes interesadas, como el cumplimiento normativo. La gestión de prospectos y riesgos nunca puede ser perfecta y solo puede justificarse cuando agrega valor.
The Integrated Use of Management System Standards (IUMSS) Handbook
La Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó el Manual de Uso Integrado de Estándares del Sistema de Gestión (IUMSS) en noviembre de 2018. Publicado por primera vez en 2008, esta segunda edición reúne las mejores prácticas y estudios de casos sobre la implementación de la integración de los estándares del sistema de gestión.
El Manual se ha actualizado para reflejar los muchos cambios en los estándares del sistema de gestión desde la llegada del formato y la terminología del Anexo SL. El Anexo SL se desarrolló para garantizar que todas las futuras normas del sistema de gestión ISO compartan un formato común, independientemente de la disciplina específica con la que se relacionen.
El Anexo SL prescribe una estructura de alto nivel, texto central idéntico y términos comunes y definiciones básicas basadas en las siguientes cláusulas:
- Cláusula 1 Alcance;
- Cláusula 2 Referencias normativas;
- Cláusula 3 Términos y definiciones;
- Cláusula 4 Contexto de la organización;
- Cláusula 5 Liderazgo;
- Cláusula 6 Planificación;
- Cláusula 7 Soporte;
- Cláusula 8 Operación;
- Cláusula 9 Evaluación del desempeño;
- Cláusula 10 Mejora.
En la nueva disposición, el ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar se transpone de la siguiente manera:
- Cláusula 6: Planificación (Planificar);
- Cláusula 7: Soporte y cláusula 8: Operación (Hacer);
- Cláusula 9: Evaluación del desempeño (Verificar);
- Cláusula 10: Mejora (Actuar).
El número de estándares del sistema de gestión basados en la estructura de alto nivel del Anexo SL ha aumentado dramáticamente en los últimos años, reflejando las necesidades y demandas de más y más organizaciones que buscan mejorar su desempeño en una amplia gama de áreas y sectores.
Los estándares típicos que han adoptado esta estructura incluyen los siguientes:
- ISO 9001: 2015 Gestión de calidad
- ISO 14001: 2015 Gestión ambiental
- ISO 45001: 2018 Salud y seguridad ocupacional
- ISO 50001: 2018 Gestión de energía
- ISO 22301: 2019 Continuidad Comercial
- ISO 27001: 2017 Seguridad de la información
- ISO 41001: 2018 Gestión de instalaciones.
- ISO 22000: 2018 Gestión de inocuidad alimentaria
- ISO 55001: 2014 Gestión de activos
- ISO 21001: 2018 Gestión educativa
Desde mejorar la calidad hasta la eficiencia energética, el desempeño ambiental o la gestión de la seguridad de la información, el uso de sistemas de gestión ha crecido rápidamente en los últimos años, reflejando entornos operativos y contextos organizacionales cada vez más complejos. La búsqueda de una mejora continua y un rendimiento sostenido ha llevado a la necesidad de un manual para ayudar a guiar a las organizaciones a través del diseño eficaz del sistema de gestión que sea flexible y fácil de usar.
Este manual proporciona una guía práctica para que las organizaciones alineen efectivamente sus sistemas de gestión con sus estrategias, planes y operaciones.
El Manual contiene los siguientes tres capítulos:
- El Capítulo 1 describe los fundamentos de un sistema de gestión y cómo vincula las estrategias, planes y operaciones de una organización;
- El Capítulo 2 describe la estructura y el contenido de los diferentes estándares del sistema de gestión y su aplicación;
- El Capítulo 3 describe cómo una organización integra los requisitos de múltiples estándares del sistema de gestión en su sistema de gestión.
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Referencias
MSS 1000-2014 Management System Standard
The Integrated Use of Management System Standards (IUMSS) Handbook