Planificación Estratégica
Introducción
Las organizaciones empresariales brindan productos y servicios no solo a la comunidad en la que operan, sino también en todo el mundo a través de la tecnología de Internet. Los cambios de gobierno y los eventos globales desencadenan cambios en el entorno económico. Las empresas progresistas pueden hacer frente a los desafíos y sobrevivir en el cambiante entorno económico competitivo. La planificación estratégica es la puerta de entrada a la misión, visión, objetivos y metas de la organización. Es el proceso de
i) Identificar el entorno externo y el entorno de la organización en el que opera;
ii) Formular una misión y una visión;
iii) Desarrollar metas a alcanzar;
iv) Crear y seleccionar estrategias a seguir y
v) Asignar recursos para lograr los objetivos.
Los eventos críticos e inesperados, como terremotos o inundaciones, exigen un tipo diferente de planificación: planificación de contingencia. A medida que la organización crece y el entorno empresarial se vuelve más complejo, existe una mayor demanda de planificación estratégica. Todos los empleados de la organización deben comprender la dirección y la misión corporativa de la organización. Las organizaciones que pueden adoptar un enfoque disciplinado de la planificación estratégica evolucionan con éxito a medida que cambia el mercado.
Definición
La estrategia es un programa amplio para diseñar y lograr los objetivos de la organización y su respuesta a su entorno a lo largo del tiempo.
Objetivos de la planificación estratégica
Los siguientes son los objetivos de la planificación estratégica:
1. Establecer dirección estratégica: La dirección estratégica (a) define las metas que la empresa quiere alcanzar; (b) indica dónde deben asignarse los recursos; y (c) se centra en los objetivos estratégicos como una prioridad.
2. Priorizar la asignación de recursos: Asignación efectiva de recursos humanos, financieros y materiales.
3. Establecer estándares de excelencia: La organización es capaz de establecer valores compartidos y estándares de excelencia.
4. Afronte los desafíos del entorno externo cambiante: El plan estratégico es lo suficientemente flexible para gestionar contingencias por incertidumbre y cambio.
5. Establecer una base para el control y la evaluación: La planificación estratégica permite a la organización monitorizar los éxitos y fracasos. Las mediciones del desempeño o el seguimiento de los objetivos estratégicos y los planes de acción actúan como mecanismos de control.
Beneficios de la Planificación Estratégica
La planificación estratégica exitosa ayuda a una organización de dos maneras:
i) Crea conciencia de las prioridades de la empresa en sus empleados y
ii) Mejora el trabajo en equipo, permitiendo que los empleados logren sus metas de manera efectiva.
Mejora del enfoque
Crea una comprensión de la misión, los valores y la estrategia corporativa de la empresa entre las partes interesadas internas y externas.
• Desarrolla un plan de acción basado en información actual.
• Establece hitos para monitorizar los logros y evaluar los resultados.
• Crea información para promover los productos y servicios de la organización.
Mejora del trabajo en equipo para alcanzar los objetivos
• Crea un foro para comprender el propósito de la organización y sus valores que deben influir en las decisiones.
• Mejora la comunicación entre la dirección y el resto del personal.
• Establece un marco para comprender el cambio fomentando el pensamiento estratégico y centrándose en áreas importantes que contribuyen al éxito a largo plazo de la organización.
• Se enfoca en oportunidades que cumplen con la misión de la empresa.
• Fomenta el uso del plan estratégico para adaptarse a circunstancias cambiantes.
Evolución progresiva de la planificación estratégica
Con anterioridad (En la década de 1980) se ha examinado el desarrollo de sistemas de planificación a lo largo del tiempo en grandes empresas donde la planificación formal y la toma de decisiones están estrechamente vinculadas. Identificaron cuatro fases de la evolución de la planificación estratégica en estas empresas. La siguiente tabla muestra la evolución progresiva en términos de estas cuatro fases.
Proceso de planificación estratégica
El proceso de planificación estratégica se puede resumir en los siguientes 10 pasos, que vinculan la planificación y la implantación, lo que permite a la organización gestionar de forma continua:
1. Iniciar y decidir sobre un proceso de planificación estratégica.
2. Identificar mandatos organizacionales.
3. Establecer la misión y el valor de la organización.
4. Evaluar los entornos externos e internos.
5. Identificar los problemas estratégicos que enfrenta la organización.
6. Diseñar estrategias para manejar los problemas.
7. Revisar y adoptar las estrategias o plan estratégico.
8. Crear una visión organizacional efectiva.
9. Desarrollar un plan de implantación eficaz.
10. Monitorizar las estrategias y el proceso de planificación estratégica.
Iniciar y acordar un proceso de planificación estratégica
El propósito de este paso es realizar un análisis preliminar de las partes interesadas e identificar las partes involucradas en el esfuerzo y los tomadores de decisiones. Se introduce el concepto de planificación estratégica para que el grupo pueda comprender las aplicaciones e implicaciones del proceso y fomentar el compromiso con el mismo. En este paso inicial, se definen los roles y responsabilidades, los pasos preferidos en el proceso, el marco de tiempo, los recursos necesarios y las limitaciones.
Identificar obligaciones organizacionales
Durante este paso, se identifican las regulaciones, políticas, estatutos, artículos y contratos relevantes que tienen influencia en la organización y las restricciones impuestas sobre ella.
Aclarar la misión y los valores de la organización
La declaración de misión define el propósito de la organización. Se realiza un análisis adecuado de las partes interesadas para generar respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Cuáles son sus necesidades?
• ¿Cómo puede la organización mejorar la satisfacción del cliente?
La declaración de misión conduce a una comprensión adecuada de los valores de la organización.
Crear una misión
La declaración de misión describe el propósito o la razón de la existencia de la organización. Su creación involucra a las personas de la organización y a los diferentes componentes que espera afectar. Sobre todo, debe inspirar compromiso, innovación y coraje. Una declaración de misión debe definir el propósito, el negocio y los valores de la organización.
La declaración de misión de la organización contiene tres declaraciones fundamentales:
1. La declaración de propósito, que se centra en la razón de la existencia de la organización y lo que espera lograr en el futuro.
2. La declaración comercial, que describe las actividades o programas de la organización que se implantarán para lograr el propósito.
3. La declaración de valor, que incluye las creencias que el personal comparte en común, y estas las orientan en el desempeño de su trabajo para la organización.
Las declaraciones de misión de la mayoría de las empresas no cumplen estas condiciones. La declaración es una descripción de sus intenciones, sin ninguna indicación sobre cómo podrían lograrse, o una descripción de sus productos y servicios. A continuación, se proporciona un ejemplo de declaración de misión que cumple las tres condiciones:
Dionysos SA de CV produce y vende vinos premium al mercado local y de exportación desde hace más de 22 años. Nos dedicamos a producir vinos premium para satisfacer todos los segmentos del mercado trabajando con nuestros viticultores para mejorar la calidad de nuestras uvas, adoptando tecnología moderna del vino, mejorando la imagen de nuestros productos, mientras nos enfocamos en los valores sociales de la comunidad y minimizando nuestro impacto ambiental.
Evaluar el entorno interno y externo
Este paso implica la evaluación del entorno interno y externo mediante el análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas). Las fortalezas y debilidades definen la capacidad presente de la organización, y las oportunidades y amenazas reflejan el entorno externo y el potencial futuro. Es importante no olvidar, como seguimiento al FODA, la Matriz CAME (Corregir las Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las Oportunidades).
Análisis externo
El propósito del análisis externo es identificar oportunidades estratégicas y amenazas significativas en el entorno operativo de la organización que pueden influir en su impulso hacia la misión. El análisis externo implica la evaluación de tres factores ambientales interrelacionados:
i) El entorno industrial en el que opera la empresa;
ii) El país o gobierno nacional; y
iii) El entorno socioeconómico o macroeconómico más amplio.
El análisis del entorno de la industria implica tanto una evaluación de la estructura competitiva de la industria de la organización como la posición competitiva de la empresa. Debido a la proliferación de los mercados globales, la empresa debe examinar a los competidores globales para que se puedan tomar decisiones estratégicas para cambiar el mercado a otro país o expandir el mercado global actual.
Análisis interno
El análisis interno se centra en evaluar la estructura operativa interna de la organización. Se revisan las necesidades de recursos, las competencias y las capacidades. El objetivo del análisis interno es identificar y abordar las debilidades de una empresa.
Identificar los problemas estratégicos
Los problemas estratégicos son desafíos críticos que enfrenta la organización. Las cuestiones estratégicas son las cuestiones políticas fundamentales o los desafíos críticos que enfrentan los mandatos, la misión y los valores de la organización, la combinación de productos o niveles de servicio, los clientes, usuarios o pagadores, el costo, la financiación, la estructura, los procesos y la gestión. Incluyen:
i) Cuestiones de desarrollo que afectan al negocio principal;
ii) Cuestiones que no requieren ninguna acción actual pero que requieren un seguimiento cuidadoso;
iii) Cuestiones que pueden requerir alguna acción ahora, pero es probable que requieran acción en el futuro; y
iv) Cuestiones urgentes que necesitan atención inmediata.
Hay siete enfoques para identificar problemas estratégicos:
1. Enfoque directo: Los planificadores van directamente desde una revisión de los mandatos, la misión y el análisis FODA/CAME hasta la identificación de cuestiones estratégicas.
2. Enfoque indirecto: Comienza con una lluvia de ideas sobre diferentes tipos de opciones antes de identificar los problemas.
3. Enfoque de metas: Inicia una discusión de metas e identifica los problemas que deben abordarse antes de que puedan lograrse.
4. Enfoque de visión de éxito: Identifica los problemas que deben abordarse antes de que la visión se haga realidad.
5. Enfoque de mapeo ovalado: Implica la creación de diagramas de palabras y flechas que indiquen las acciones potenciales que una organización podría tomar, cómo se toman, las razones para tomar estas acciones y la interrelación entre ellas.
6. Enfoque de tensión de temas: Se basa en la premisa de que cualquier tema estratégico tiene cuatro tensiones mentales: Recursos Humanos (RR.HH.), preocupaciones por la equidad, innovación y cambio versus mantenimiento de la tradición y mejora de la productividad.
7. Enfoque de análisis de sistemas: Este enfoque implica utilizar la mejor manera de enmarcar los problemas cuando las áreas temáticas pueden considerarse como un sistema. Una cuestión estratégica contiene tres elementos:
a) La cuestión en sí se describe con precisión en un breve párrafo;
b) Factores que hacen que el problema sea significativo; y
c) Las consecuencias de no abordar el problema.
Formular estrategias
La formulación de estrategias se ocupa de la elaboración y el diseño de estrategias y la selección de las mejores para su implantación, a fin de lograr las metas y objetivos de la organización. Se identifican las áreas principales en las que una empresa necesita ayuda del entorno externo. En esta fase, se resuelven primero las cuestiones y problemas actuales de la organización.
Desarrollo de estrategias
Las estrategias pueden variar según el nivel y el período. La formulación de estrategias implica la creación de un conjunto de estrategias que vincularán eficazmente a la organización con su entorno y crearán valor público. Dos enfoques para desarrollar estrategias son el proceso de cinco partes y el proceso de mapeo.
a. Proceso de cinco partes: cada tema estratégico está sujeto a cinco preguntas básicas:
• ¿Cuáles son las alternativas prácticas, las expectativas y la visión que la organización desea perseguir para abordar el problema y alcanzar el resultado deseado?
• ¿Cuáles son las barreras para la realización de estas alternativas, expectativas y visión?
• ¿Cómo espera la organización superar estas barreras para alcanzar sus objetivos?
• ¿Cuáles son las principales acciones que la organización implantará para estas propuestas en los próximos uno o dos años?
• ¿Qué pasos específicos deben tomarse en los próximos dos o tres años para implantar la propuesta principal, y qué acciones específicas deben tomarse para implantar las propuestas dentro de los próximos 6 a 12 meses?
b. Proceso de mapeo: Este enfoque se utiliza cuando el equipo de planificación necesita o desea expresar la relación entre las diversas opciones para demostrar cómo encajan como parte de un patrón. El enfoque es:
• Generar múltiples opciones para abordar cada tema estratégico, expresado en términos de una acción.
• Vincule las distintas opciones usando flechas para indicar cómo se influyen entre sí; cada opción puede ser parte de más de una cadena.
• El resultado es un mapa de causa y efecto o medios para una relación final.
• Las opciones al final de la cadena de flechas son posibles objetivos o incluso declaraciones de misión.
Las estrategias efectivas comparten las siguientes características:
• Técnica y administrativamente factible.
• Aceptable para todas las partes interesadas.
• Orientado a resultados.
• Compatible con la filosofía y valores de la organización.
• Ético, moral y conforme a los requisitos reglamentarios.
• Abordar los problemas estratégicos que la organización pretende abordar.
• Debe crear valor y generar ganancias para la organización.
Tres aspectos de la estrategia
Los tres aspectos principales de la estrategia son (a) estrategia corporativa; (b) estrategia comercial o competitiva; y (c) estrategia de nivel funcional.
a. Estrategia corporativa: La estrategia corporativa afecta a toda la organización. Define el negocio en el que está involucrada la empresa, muestra formas de adquirir o «desinvertir» negocios, describe la asignación de recursos entre los negocios y brinda formas de expandir la base de conocimientos y la sinergia en esos negocios. Las organizaciones constan de muchas unidades de negocio vinculadas entre sí en diversos grados en términos de propiedad, objetivos, productos y actividades como finanzas, marketing y gestión, etc. La sinergia entre las unidades de negocio puede variar entre varios negocios debido al tipo de conocimiento y competencias centrales que se pueden compartir. En organizaciones donde las empresas tienen poco en común, la toma de decisiones estratégicas se produce a nivel de negocio o unidad de negocio estratégica (SBU – Strategic Business Unit). Hay cinco tipos de estrategias de crecimiento empresarial: (i) Estrategia de integración futura; (ii) Estrategia de integración retrógrada; (iii) Estrategia de integración horizontal; (iv) Estrategia de diversificación céntrica; y (v) Estrategia de diversificación de conglomerados.
i. Estrategia de integración futura: la empresa entra en un negocio que acerca a la organización a sus clientes.
ii. Estrategia de integración retrógrada: La empresa matriz suele entrar en el negocio de sus proveedores para controlar los parámetros de suministro.
iii. Estrategia de integración horizontal: La matriz adquiere uno o más de sus competidores para consolidar la participación de mercado.
iv. Estrategia de diversificación céntrica: También conocida como estrategia de diversificación relacionada, una empresa adquiere un negocio relacionado con el negocio existente en términos de tecnología, productos y mercados. Por lo general, existen algunos elementos comunes entre las dos empresas, por ejemplo, la misma base de clientes y mercados, tecnología similar, redes de distribución, habilidades gerenciales y productos y servicios.
v. Estrategia de diversificación de conglomerados: Una empresa agrega otro negocio o servicio no relacionado a su línea de negocio. Más a menudo, la empresa matriz adquiere empresas establecidas.
b. Estrategia comercial o competitiva: Esta estrategia define la forma en que la organización compite en cada uno de sus negocios. La mayoría de las decisiones estratégicas se toman a nivel empresarial o de su SBU. Sin embargo, esto dependerá de si existe sinergia, economías de escala y alcance entre los distintos negocios. Aunque ciertas competencias básicas en marketing, finanzas, abastecimiento y distribución se pueden compartir entre los distintos niveles de la corporación, cada negocio también requerirá competencias específicas, dependiendo de factores como la demografía, la competencia y las condiciones industriales.
c. Estrategia funcional: La estrategia funcional define cómo las distintas unidades funcionales de valor agregado, como diseño, compras, producción, marketing, etc., respaldan cada una de las estrategias comerciales. La estrategia funcional es importante para la implantación exitosa de la estrategia empresarial y útil para realizar cambios y una gestión.
Revisar y auditar el Plan
Cuando se han formulado las estrategias, el equipo de planificación necesita aprobación para adoptarlas y proceder con el plan de implantación. Es posible que otros órganos de formulación de políticas relevantes y otros grupos y organizaciones de implantación también tengan que aprobar al menos una parte del plan para que la implantación pueda proceder de manera efectiva. A lo largo del proceso, el equipo de planificación debe prestar atención a los objetivos, intereses y preocupaciones de las partes interesadas internas y externas.
Establecer una visión
La visión es una descripción de cómo se verá la organización cuando se logren las metas. La planificación estratégica es un proceso iterativo y, por lo tanto, es difícil tener una visión de éxito hasta que se realice el plan final. La descripción puede incluir elementos tales como la misión de la organización, sus valores y filosofía, estrategias básicas y criterios de desempeño, etc.
Martin Luther King fue uno de los grandes visionarios del mundo. Su discurso, conocido popularmente como “El discurso del sueño” pronunciado en Washington en 1963, ha sido traducido a más de 40 idiomas en todo el mundo. Su visión del mundo donde todos los seres humanos vivimos en armonía sin prejuicios ni prejuicios se refleja en su discurso (King, Jr., 1963):
“… Tengo un sueño de que un día esta nación se levantará, vivirá el verdadero significado de su credo, – Sostenemos que estas verdades son evidentes por sí mismas, que todos los hombres son creados iguales – …”
La visión de una organización forma el techo del proceso de planificación estratégica.
Esencialmente esto:
• Describe el futuro de la organización que es diferente al de hoy.
• Da esperanza a los empleados de que la visión se puede lograr.
• Inspira y motiva a los empleados a alcanzar sus objetivos.
• Está redactado correctamente, es breve, consistente, flexible y enfocado.
• Ayuda a definir metas refinadas y alcanzables.
• Guía la generación de estrategia.
• Se comunica a todos en la organización.
Una buena declaración de visión debe ser desarrollada y entendida cordialmente, tiene una clara asociación con el negocio de la organización, diferencia el negocio de otros y atrae la atención de las partes interesadas internas y externas.
Declaración de visión
La declaración de visión responde a dos preguntas básicas: (a) ¿Cuáles son los cambios anticipados en el entorno físico, económico y social en los próximos tres a cinco años debido a la presencia de la organización? y (b) ¿qué papel jugará la organización para marcar la diferencia? La declaración de la visión es una visión del futuro y debe inspirar y desafiar al personal para que crean firmemente que se puede lograr. Por ejemplo, una declaración de visión podría ser:
Dionysos SA de CV será el mayor exportador de vinos de primera calidad, manteniendo altos estándares éticos y proporcionando empleo al personal local. Generaremos un entorno en el que el personal siempre se sentirá orgulloso de ser parte integral de Dionysos SA de CV. Trabajarán en estrecha colaboración con los viticultores y la comunidad local para mantener la belleza y la vitalidad del entorno en el que opera nuestra organización.
La visión de la empresa debe estar articulada a todo el personal, y deben ser conscientes de cómo afecta a los clientes y cómo su trabajo apoya la visión. Aunque da dirección a la organización, no debe considerarse como una declaración estática. Factores externos como una caída económica, cambios en las políticas gubernamentales y oportunidades laborales pueden afectar el papel de la organización en la comunidad. A medida que cambian las circunstancias, la alta dirección debe estar preparada para revisar la visión porque la empresa existe para el bien de la comunidad en general.
Desarrollar un Plan de Implantación
La creación de un plan de acción para la implantación puede involucrar detalles tales como responsabilidades de implantación, resultados anticipados, cronogramas, un proceso de comunicación, asignación de recursos y procedimientos de revisión y rendición de cuentas. Cuatro preguntas básicas asociadas con la implantación son:
i. ¿Están nuestros productos en una posición óptima en el mercado en el que operamos?
ii. ¿Cuáles son las estrategias para convertir el plan en resultados específicos de crecimiento y productividad?
iii. ¿Contamos con las personas capacitadas para implantar el plan?
iv. ¿Cómo determinamos si contamos con programas específicos para lograr el resultado?
Los «8 grandes componentes» de la implantación son los siguientes:
1. Competencias: Identificar y proporcionar las competencias, capacidades y recursos necesarios para la implantación exitosa de la estrategia.
2. Recursos: asigne recursos suficientes para actividades críticas.
3. Políticas: Establecer políticas que apoyen las estrategias.
4. Mejores prácticas: introducir las mejores prácticas e impulsar la mejora continua.
5. Sistemas: Desarrollar sistemas operativos y de información para permitir la implantación de la estrategia por parte del personal de la empresa.
6. Recompensas: Ofrezca recompensas e incentivos a quienes logren los objetivos estratégicos de la empresa.
7. Entorno: crear un entorno de trabajo y una cultura que se ajuste a la estrategia.
8. Liderazgo: demuestre el liderazgo necesario para impulsar el proyecto.
Organización centrada en la estrategia: Cuadro de mando integral
Kaplan y Norton introdujeron el cuadro de mando integral (BSC – Balance Score Card) como una medida del desempeño financiero y no financiero de la organización. Todos los objetivos y medidas de un BSC se derivan de la visión y estrategia de la organización. A partir del BSC, las empresas desarrollaron un nuevo tipo de sistema de gestión que consta de tres dimensiones: Estrategia, enfoque y organización.
• Estrategia: El BSC permitió a las organizaciones describir y comunicar la estrategia de una manera que pudiera ser entendida e implantada.
• Enfoque: El BSC alineó todos los recursos y actividades con la estrategia de la empresa.
• Organización: El BSC creó vínculos entre las unidades de negocio, los servicios compartidos y los empleados individuales para movilizar a los empleados de diferentes formas.
El éxito del BSC depende de los siguientes cinco principios:
1. Traducir la estrategia en términos operativos: BSC integra activos tangibles e intangibles en actividades de creación de valor utilizando mapas estratégicos de vínculos de causa y efecto. Los mapas estratégicos y el BSC crean valor al reconocer la importancia de los activos intangibles y al utilizar cuantitativamente medidas no financieras como el tiempo de ciclo, la participación de mercado, la innovación, la satisfacción y las competencias.
2. Alinear la organización con la estrategia: Las organizaciones se estructuran en torno a varias unidades de negocio como producción, ventas, marketing, finanzas, ingeniería, compras, RR.HH., etc. Cada función tiene su propio cuerpo de conocimientos, idioma y cultura. El BSC rompe los silos y crea vínculos entre las unidades de negocio y los servicios y la estrategia compartidos, centrándose así en ideas estratégicas en toda la organización.
3. Hace de la estrategia el trabajo diario de todos: Los altos ejecutivos con la ayuda del BSC comunican la estrategia a todos en la organización. Una organización centrada en la estrategia requiere que todos los empleados comprendan la estrategia y desempeñen sus funciones de una manera que contribuya a su éxito.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo: Las organizaciones enfocadas en la estrategia consideran la estrategia como una herramienta de gestión esencial e integran la gestión de tácticas como los presupuestos financieros y las reuniones mensuales con la gestión de la estrategia. En primer lugar, el proceso de presupuestación está vinculado a la estrategia seguida mediante la realización de reuniones periódicas de revisión de la estrategia y el aprendizaje y la adopción de la estrategia.
5. Demostrar liderazgo para impulsar el cambio: La estrategia requiere cambios en todas las partes de la organización, y el trabajo en equipo es esencial para coordinar estos cambios. El equipo ejecutivo debe participar activamente, y las implantaciones de estrategias requieren atención continua para monitorizar las iniciativas de cambio y las mediciones de desempeño en comparación con los objetivos de la estrategia.
A título personal, considero que el marco BSC es la mejor forma de alinear la estrategia con la estructura de la organización. Las dos herramientas esenciales del marco BSC son el mapa estratégico y la tarjeta de puntuación. El primero facilita a los gerentes definir y comunicar las relaciones de causa y efecto que entregan la propuesta de valor del negocio, mientras que el segundo proporciona una herramienta para implantar la estrategia. El marco del BSC tiene cuatro perspectivas: Perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de proceso y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
a. Perspectiva financiera: La perspectiva financiera se ocupa de las medidas que indican si la estrategia, implantación y ejecución de la empresa están contribuyendo al crecimiento financiero de la organización. Los objetivos financieros generalmente se relacionan con los ingresos operativos, el rendimiento sobre capital invertido y valor económico agregado. Otros objetivos financieros son el crecimiento de las ventas o la generación de flujo de caja. La perspectiva financiera se ocupa de la forma en que la organización aparece ante las partes interesadas para tener éxito financiero.
b. Perspectiva del cliente: La perspectiva del cliente implica la identificación del cliente y los segmentos de mercado en los que opera la unidad de negocio y mide el desempeño de la unidad de negocio en el segmento de mercado en particular. Las medidas de resultado incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la obtención de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la participación de mercado y de cuenta en el segmento de mercado. La perspectiva del cliente describe la forma en que la organización aparece ante los clientes para lograr la visión de la organización. Por lo tanto, los factores críticos como las propuestas de valor que la empresa entregará a los clientes en el segmento de mercado objetivo (plazos de entrega cortos, entrega a tiempo y la capacidad de ofrecer productos y servicios innovadores) también se consideran desde la perspectiva del cliente.
c. Perspectiva del proceso: La perspectiva del proceso describe los procesos en los que una organización debe sobresalir para satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas. Estos procesos permiten a la organización ofrecer la propuesta de valor que atraerá y retendrá a los clientes en el segmento de mercado objetivo y satisfará las expectativas financieras de los accionistas. Los procesos comerciales internos se centran en los procesos que son fundamentales para lograr la satisfacción del cliente y la rentabilidad financiera. Los enfoques tradicionales tienen como objetivo mejorar los procesos existentes, mientras que el enfoque BSC identifica procesos completamente nuevos que se requieren para lograr los objetivos financieros y del cliente. La incorporación de procesos innovadores a los procesos comerciales internos también es un aspecto importante de la perspectiva del cliente.
d. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe cómo se puede crear valor empresarial invirtiendo en actividades de desarrollo de recursos humanos como reclutamiento, capacitación, desarrollo profesional continuo y desarrollo de liderazgo, y gestión del conocimiento para capturar, almacenar y comunicar conocimientos y mejores prácticas en las muchas unidades de negocio. Se relaciona con la capacidad de cambiar y mejorar continuamente de acuerdo con la visión de la organización.
Estas cuatro perspectivas se ilustran en la siguiente imagen.
Evaluación final
Este paso es fundamental para la continuidad del plan estratégico. Cuando las estrategias se han implantado durante un período de tiempo razonable, el equipo de planificación debe revisar cada estrategia, medir los resultados contra las expectativas (Incluido el establecimiento de metodologías para medirlas) y decidir un plan de acción adecuado para involucrar a los equipos en un nuevo ciclo de planificación estratégica. El plan estratégico debe definir los roles y responsabilidades para la implantación general del plan y para lograr las metas y objetivos.
Las preguntas clave para la evaluación son:
1. ¿Se logran las metas y los objetivos dentro del plazo? Si se han logrado las metas y los objetivos, reconozca, recompense y comunique el progreso. Si no se logran, se deben plantear las siguientes preguntas.
2. ¿Los plazos no son realistas? ¿Deberían cambiarse?
3. ¿La organización ha proporcionado los recursos adecuados?
4. ¿La organización ha priorizado correctamente las tareas? ¿Deben cambiarse las prioridades?
5. ¿Deberían cambiarse los objetivos?
6. ¿Cuáles son las experiencias de aprendizaje de las actividades de seguimiento?
Frecuencia de seguimiento y evaluación
La frecuencia del seguimiento depende del tipo de organización y del entorno en el que opera. Las organizaciones que experimentan cambios rápidos del entorno externo e interno deben monitorizar el progreso mensualmente. El CEO debe ver el estado del progreso mensualmente y la junta directiva trimestralmente.
Informes de seguimiento
El informe debe incluir al menos las respuestas a las preguntas anteriores, tendencias relacionadas con las actividades, recomendaciones sobre el estado de implantación y cualquier acción necesaria por parte de la administración.
Desviaciones del plan
A veces, las desviaciones del plan son inevitables debido a circunstancias externas y/o necesidades del cliente. En tales casos, es posible que sea necesario modificar los objetivos y considerar cambios en la disponibilidad de recursos. Sin embargo, es extremadamente importante determinar la causa de las desviaciones del plan.
Cambio de plan
La organización debería establecer un proceso para cambiar el plan. La solicitud de cambio debe incluir qué está provocando que se realicen cambios, por qué se deben realizar los cambios y los cambios relacionados con metas, objetivos, responsabilidades y plazos. Por ejemplo, se puede introducir una nueva tecnología en el mercado para fabricar un producto mejor a un costo menor. Las organizaciones que adoptan esta tecnología deben cambiar el plan estratégico y la asignación de recursos. El cambio es causado por la nueva tecnología (Qué), y es necesario producir y comercializar un mejor producto (¿Por qué?).
Falla en la implantación de la estrategia
Si bien se han reconocido las dificultades de implantar una nueva estrategia, no existe consenso sobre la verdadera tasa de falla en la implantación. Sin embargo, el enfoque ahora se ha desplazado de la reducción de costos, la reducción de personal, la reingeniería de procesos y el aumento del rendimiento operativo para generar crecimiento, expansión, estrategia y su implantación. Las siguientes son las siete trampas que las organizaciones deben evitar:
1. No vale la pena implantar la estrategia: Si la estrategia debe obtener el apoyo de la gerencia y el personal, debe ser innovadora, realista, específica y debe brindar a la organización y al personal algo que esperar.
2. Falta de claridad en la implantación: Las organizaciones a menudo ignoran la planificación de la implantación y es urgente comenzar. Sin embargo, es necesario abordar una serie de cuestiones antes de la implantación, como las prioridades, los plazos, las lecciones aprendidas de los ejercicios previos de implantación de la estrategia, el impacto en la organización y el personal, la participación activa del personal y los riesgos involucrados.
3. Las partes interesadas no comprenden la estrategia: El director ejecutivo tiende a comunicar la estrategia sobre la base de una “necesidad de saber”. Una de las funciones de la alta dirección es vender y explicar la estrategia a todos. El personal de supervisión de primera línea debe comprender la estrategia, su importancia y cómo afecta su trabajo. El plan de implantación debe incluir no solo a la alta dirección, sino también a los mandos intermedios, supervisores, clientes, proveedores y otras partes interesadas.
4. Las responsabilidades no se han aclarado: Las personas deben recibir responsabilidades específicas y claras para la implantación de la estrategia. La tarea de implantación es más fácil si la red se extiende de manera que cree propiedad, compromiso y responsabilidad para que suceda. Dar responsabilidad sin autoridad termina en un fracaso total. La gerencia debe dar instrucciones claras y monitorizar el progreso de la implantación.
5. El compromiso del CEO y los altos directivos disminuye cuando comienza la implantación: Para que la implantación sea exitosa, la alta gerencia debe verse comprometida durante toda la fase de implantación, explicando la visión y comunicando la importancia de la estrategia para el futuro. de la organización.
6. Los obstáculos no se reconocen: En el cambiante entorno externo, las organizaciones encuentran obstáculos durante la fase de implantación. Deben reconocerse como reales y abordarse rápidamente. Se debe alentar al personal a buscar soluciones innovadoras para superar los obstáculos.
7. La implantación de la estrategia se centra en la alta dirección: Las organizaciones creen que el desarrollo y la implantación de estrategias son una preocupación de la alta dirección. Mientras se implanta la estrategia, la organización tiene que administrar el negocio y cumplir los objetivos para satisfacer las necesidades del cliente. Los accionistas esperan que la estrategia se implante sin permitir que disminuya la rentabilidad y el servicio al cliente. Por lo tanto, el plan de implantación debe integrarse con las actividades diarias de la organización.
La estrategia de la empresa tiene un fuerte impacto en su ventaja competitiva. Aunque es un proceso exhaustivo y lento, genera nueva energía, nuevas ideas y trabajo en equipo. La planificación estratégica da dirección, visión y responsabilidad a la organización, al tiempo que proporciona a la organización, sus empleados y partes interesadas un sentido de dirección para lograr la visión y los objetivos compartidos que ellos mismos han definido.
Aclaración
La información contenida en esta entrada se basa en investigaciones realizadas en los últimos meses, así como en la experiencia y opinión personal del autor. No pretende representar la opinión de cualquier organización para la que trabaja o con la que colabora. El autor no se hace responsable del uso o mal uso de la información proporcionada en la entrada.