Historia de la Gestión de la calidad
Los intentos de gestionar la calidad de los productos y servicios se remontan a la época medieval. Durante este tiempo, en la última parte del siglo XIII, los artesanos comenzaron a organizarse en sindicatos llamados gremios que formalizaban procedimientos para asegurar la calidad de los productos y servicios. La atención se centró en la inspección periódica de las mercancías y se tomó la decisión de aceptarlas o rechazarlas. Los símbolos especiales marcados en los productos significan buena calidad. La creación de funciones de inspección en los lugares de trabajo dio lugar a una serie de problemas. Por ejemplo:
• Problemas técnicos que requerían habilidades especializadas que no poseían los trabajadores.
• Asignación de inspectores no capacitados para realizar tareas.
La atención se centró en la producción y se ordenó a los inspectores que aceptaran productos defectuosos.
La promoción de trabajadores calificados a otros puestos dejaba un vacío llenado a menudo por trabajadores no calificados para realizar trabajos operativos como la manufactura. La producción en masa después de la Revolución Industrial a principios del siglo XIX requirió entornos y sistemas de fabricación donde el papel de los artesanos cambió a trabajadores de fábrica. El trabajo realizado por estos artesanos se categorizó en tareas especializadas.
Otros desarrollos tuvieron lugar a fines del siglo XIX a través del trabajo de Frederick W. Taylor (1856-1915), quien desarrolló sistemas de gestión destinados a mejorar la productividad a través de técnicas científicas. Taylor formuló cuatro principios para aumentar la eficiencia:
i. Reemplazar los métodos de regla general por aquellos basados en estudios científicos;
ii. Seleccionar, capacitar y desarrollar a cada trabajador;
iii. Cooperar con los trabajadores para asegurar que se sigan los métodos adoptados; y
iv. Dividir el trabajo en partes iguales entre la dirección y los trabajadores.
En mayo de 2001, se llevó a cabo la primera conferencia internacional sobre el Sistema de Gestión Bata en Zlin (República Checa) para discutir sus impactos en la gestión y el espíritu empresarial en el denominado tercer milenio. La conferencia tuvo como objetivo comunicar la contribución de la teoría y la práctica de la gestión desarrollada por Tomas Bata y sus asociados. Bata introdujo cambios fundamentales en la filosofía y las técnicas de gestión y sus principios se plasman en lo siguiente:
• Nuestro cliente – Nuestro Amo.
• Pensando en la gente, trabajo en las máquinas.
• La mejor calidad a los precios más bajos.
• Lo mejor del mundo es lo suficientemente bueno para nosotros.
• Todo empleado es un capitalista.
El mundo occidental adoptó los enfoques originados por Tomas Bata durante 1905-1932, que ahora se reconocen como prácticas de gestión de la calidad.
El control estadístico de calidad comenzó a aplicarse al control de calidad en la década de 1920, lo que se atribuyó ampliamente al trabajo de Walter Shewhart en la firma estadounidense Western Electric. Antes de la introducción del control estadístico de calidad, los productos terminados se inspeccionaban para eliminar los artículos defectuosos. El desarrollo real de la ciencia estadística en el muestreo de aceptación tuvo lugar después de la formación del Departamento de Ingeniería de Inspección del Laboratorio de Teléfonos de Western Electric Bell en 1924. HF Dodge, PS Romig, W. Shewhart y otros asociados aplicaron las técnicas a las operaciones de los talleres en la planta de Western Electric en Chicago. Los primeros desarrollos del grupo incluyeron lo siguiente:
• 1924 Primer gráfico de control ahora conocido popularmente como gráficos de control de procesos.
• 1925-1926 Terminología del muestreo de aceptación.
• 1927 Tablas de muestreo del límite de calidad saliente promedio (AOQL – Average Outgoing Quality Limit).
• 1928 Sistema de demérito.
En 1930, los ingenieros de la Sociedad Estadounidense de Pruebas y Materiales (ASTM – American Society for Testing and Materials) e ingenieros de otros organismos profesionales desarrollaron aún más la aplicación del muestreo de aceptación en Western Electric y en otros lugares. Estos desarrollos crearon un gran interés en Inglaterra y, a mediados de la década de 1930, Egon Pearson publicó el estándar No. 600 del British Standard Institute. Las “Tablas de inspección de muestras” de Dodge-Romig se publicaron a principios de la década de 1940. Estas tablas consistían en:
i. Tablas de tolerancia de un solo lote de muestreo;
ii. Tablas de tolerancia de lotes de doble muestreo;
iii. Tablas AOQL de muestreo único; y
iv. Tablas AOQL de doble muestreo.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, el sector industrial de Japón quedó prácticamente destruido. La fuerza de trabajo no estaba calificada y los productos eran de mala calidad. A principios de la década de 1940, el general Douglas MacArthur, que se embarcó en la reconstrucción de la postguerra, invitó a Homer Sarasohn, un ingeniero de radio, a establecer una industria de la comunicación en Japón. Cuando llegó, toda la industria desde Tokio a Yokohama quedó destruida. No había equipo, no había empresas en funcionamiento y todos los gerentes estaban en la cárcel o muertos. Sarasohn comenzó desde cero construyendo locales, instalando equipos, obteniendo suministros y seleccionando gerentes y trabajadores. A los trabajadores se les instruyó diariamente sobre cómo realizar sus tareas. En 1948, Charles Protzman llegó a Japón para reconstruir el sistema de comunicaciones. Se realizaron seminarios de gestión en los que participaron altos directivos de empresas como Fujitsu, Furukawa, Hitachi, NEC y Toshiba.
Fue en este momento que Sarasohn invitó a Shewhart y Deming a Japón. Shewhart enseñó control estadístico de procesos y Deming presentó un curso sobre “Principios elementales del control estadístico de la calidad”. Durante su visita, tuvo una cena informal con un grupo de presidentes y altos funcionarios de las principales industrias japonesas para hablar sobre la calidad. No tenía experiencia en ingeniería, no tenía experiencia en gestión de línea y no había creado un sistema operativo. Aquellos que se inspiraron en sus 14 principios tenían antecedentes similares pero continuaron enseñando prácticas de gestión de la calidad. A esto le siguieron otras visitas de Deming durante las cuales impartió cursos para la alta dirección. En 1951, Joseph Juran publicó su Manual de control de calidad, que llamó la atención de los japoneses en 1952.
Sarasohn, Deming, Juran y otros dejaron en claro a la fuerza laboral japonesa que el control estadístico del proceso es necesario, pero no suficiente, para brindar calidad de producto y servicio a los clientes. Hicieron hincapié en que el control del proceso estadístico debe estar respaldado por una cultura y un enfoque amplios de gestión de la calidad con el compromiso total de la alta dirección.
También en esto se encontraba Genichi Taguchi, quien introdujo el diseño de parámetros, un marco para la mejora de la calidad en 1980. Era un enfoque rentable diseñado para reducir la variación en productos y procesos, e introducir el diseño y desarrollo de nuevos productos y procesos o mejorar la calidad de los existentes.
Después de este período, la calidad de los productos japoneses mejoró drásticamente. Después de la década de 1950, los propios japoneses desarrollaron herramientas de calidad como círculos de calidad, hojas de verificación, gráficos de control, histogramas, el diagrama de Ishikawa y diagramas de dispersión. Estos intentos establecieron una cultura de mejora continua de la calidad en la industria japonesa. A finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, los productos japoneses aparecieron en los mercados de Estados Unidos y Europa debido al bajo costo y la mayor calidad de los productos en comparación con los producidos en el mundo occidental.
El siguiente desarrollo en la mejora de la calidad se produjo en 1987 con la introducción del concepto Six Sigma por Motorola. Six Sigma es un enfoque cuantitativo disciplinado para la selección de proyectos y la mejora de productos mediante la eliminación de defectos de productos, procesos y transacciones.
En el mundo occidental, el progreso fue lento y la conciencia aguda de la calidad comenzó a principios de la década de 1980 cuando las empresas introdujeron sus propias iniciativas de calidad en respuesta al éxito japonés. La Gestión Total de la Calidad (TQM – Total Quality Management) se convirtió en la palabra de moda. Sin embargo, los principios de TQM no se entendieron completamente y a menudo se malinterpretaron. Un enfoque público en la gestión de la calidad se produjo en 1980 en respuesta a un informe de noticias de la NBC, «Si Japón puede … ¿Por qué nosotros no?» que contó con destacados gurús de la calidad en ese momento: Edward W. Deming, William Convey y Lloyd Dobyns. Durante este período, los profesionales de la calidad promovieron activamente los conceptos de calidad: Juran realizó cursos, conferencias y consultorías; Deming continuó con la consultoría a título privado; Philip Crosby estaba promocionando su concepto “La calidad es gratis” a través de consultoría sin contar con control estadístico de procesos; y Armand Feigenbaum era consultor en control de calidad.
La Norma Británica (BS – British Standard) 5750 se publicó en 1979, a la que siguió una campaña nacional de calidad en 1993 debido a la disminución de la participación del comercio mundial. Tras el informe de la NBC de 1980, las empresas estadounidenses intentaron centrarse en la gestión de la calidad. Los consultores de gestión de la calidad florecieron y las empresas empezaron a definir la calidad en términos de las necesidades de los clientes por primera vez. La introducción de la primera norma ISO 9000 en 1987 jugó un papel importante al recomendar a los proveedores que mejoraran su producción y procesos, documentaran sus prácticas y mejoraran sus técnicas de medición.
El período de reconocimiento de los logros en calidad comenzó a fines de la década de 1980, con la introducción del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige en los Estados Unidos. Los Australian Quality Awards surgieron en 1989 como resultado de iniciativas de las empresas y la industria australianas, y luego Irlanda del Norte estableció el “Precio de la calidad” siguiendo los criterios de Malcolm Baldrige.
En la década de 1990, el entorno empresarial se volvió más competitivo que nunca y las empresas reconocieron que simplemente satisfacer las necesidades de los clientes no era suficiente. El nuevo concepto de Business Excellence Awards (BEA) se centró en los resultados comerciales, que no fueron considerados en los premios de calidad. El marco BEA incluía categorías como liderazgo e innovación, estrategia y proceso de planificación, datos, información y conocimiento, personas, clientes y fuerzas del mercado, y procesos, productos y servicios.
El panorama actual no es prometedor. Los informes mensuales de la junta hacen hincapié en los estados financieros, que a menudo no van acompañados de tablas de tendencias, gráficos y otro material de apoyo que pueda indicar el riesgo empresarial y su gestión. Un buen sistema de evaluación del desempeño de una empresa debe incluir resultados críticos sólidos.
La definición habitual que escuchamos de instructores y consultores de un sistema de gestión es que es un conjunto de políticas, procesos y procedimientos utilizados por una organización para garantizar que puede cumplir con las tareas necesarias para lograr sus objetivos, cubriendo todos los aspectos clave de las operaciones de la organización. Pero esta definición no hace justicia a la importancia y complejidad de un sistema de gestión eficaz. Debería serlo, pero a menudo no es un sistema integrado y dinámico que vincule las actividades clave de la organización y proporcione orientación y motivación para el personal en todos los niveles. No es un conjunto de procedimientos y objetivos independientes y aislados, sino algo que impulsa a la organización a la mejora continua y, en última instancia, al éxito empresarial.
La integración de diferentes actividades en un sistema cohesivo e interconectado es clave para esto. Se han escrito varios libros y artículos que analizan diferentes enfoques en un intento de proporcionar una guía sobre cómo derivar sistemas de gestión integrados efectivos, a menudo basados en el cumplimiento de los requisitos de las normas ISO. Pero en este blog busco llevar el enfoque un paso más allá, partiendo de la premisa de que es más lógico integrar procesos de gestión, en lugar de sistemas de gestión, y centrarse en la satisfacción del cliente y no solo en las normas ISO.
Está dirigido principalmente a organizaciones de fabricación y consultoría donde la calidad, la inocuidad alimentaria, la gestión medioambiental, la salud y seguridad ocupacional son clave, pero también cubren toda la gama de procesos de gestión, que son parte integral de la mayoría de las empresas.
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