Durante años, la industria de manufactura de alimentos y bebidas ha estado en medio de una lucha entre dos fuerzas opuestas (Eficiencia versus Calidad). Por un lado, las empresas buscan acelerar el proceso “De la granja a la mesa” a través de una gestión más efectiva de la cadena de suministro. Por otro lado, los fabricantes conocen el papel que desempeña la gestión de la calidad en cumplir con las regulaciones y que sean inocuos para los consumidores. El desafío: ¿Cómo conciliar estas metas aparentemente contradictorias y ligar la fabricación de calidad a la eficiencia en la cadena de suministro para la manufactura productos de calidad de manera eficiente?

¿Por qué entonces la gestión de la cadena de suministro y la gestión de la calidad son tan difíciles de conciliar?

Varias razones saltan a la mente. Una verdadera desconexión entre la dirección y los responsables del cumplimiento de las estrictas normas y procedimientos de calidad, se ubica cerca de la parte superior de la lista. La gerencia de nivel superior es agudamente consciente de que la eficacia de la gestión de la cadena de suministro afecta al final de la línea. En consecuencia, la administración alinea las estrategias empresariales con la racionalización del proceso de fabricación. La calidad a veces carece del mismo nivel de visibilidad en los niveles más altos de una organización, aunque no debería hacerlo. Esto a pesar de su indiscutible importancia y contribución. La única manera de abordar esta desconexión es que las organizaciones creen una cultura de calidad que comienza en la parte superior e impregna la organización, incluidos los diversos canales de la cadena de suministro. El foco creciente de la FDA en la industria de alimentos y bebidas y una serie de leyes recientes están impulsando un nuevo impulso hacia un enfoque sistemático de la calidad. La agencia tiene la intención de desarrollar regulaciones vinculantes que sirvan de Sistema de Inocuidad Alimentaria orientado a la prevención. El escrutinio reglamentario es uno de los factores externos más influyentes para desarrollar una cultura de calidad, pero buenas razones para trabajar con calidad es una prioridad que existe dentro de las paredes de su empresa. Los beneficios empresariales de la calidad son a la vez poderosos y cuantificables: mayores márgenes de utilidad, menor riesgo, mejor percepción pública y, en última instancia, mayor cuota de mercado, entre otros. Desarrollar una cultura de calidad es, por supuesto, mucho más fácil decirlo que hacerlo, independientemente de sus muchos beneficios. Tiene que ser más que un lema inteligente, requiere inversión y compromiso. Y ciertamente no pasará de la noche a la mañana. Un enfoque bien considerado debe comenzar con una conciencia de los diversos retos y peligros que enfrentan los fabricantes.

Retos y obstáculos para una cultura de calidad

En la industria de alimentos y bebidas, el asegurarse que las materias primas y productos terminados cumplan con los requisitos y especificaciones de los organismos reguladores del gobierno puede ser algo difícil. Incidentes de contaminación y otras infracciones de calidad en la cadena de suministro acumulan una enorme atención de los medios de comunicación y puede causar pánico público. Este tipo de atención negativa puede causar daños duraderos y, en algunos casos, resultan fatales para las marcas implicadas (Esto desde luego, visto desde un punto de vista comercial, como asesor/auditor/instructor/consumidor/cliente ya he escrito al respecto). En los Estados Unidos, la Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria (FSMA) promete poner un escrutinio aún mayor en el proceso de fabricación de alimentos y bebidas. Esto fortalecerá la autoridad de aplicación de la FDA permitiéndole:

• Ordenar retiros de producto.
• Exigir que todos los productos sean rastreables a través de registros.
• Detener a los alimentos no inocuos cuando los inspectores los encuentran.
• Imponer nuevas multas civiles a las empresas de alimentos que violan la ley.
• Detectar comportamiento ilegal de proteger a los denunciantes contra represalias.

Otro dilema que enfrentan los fabricantes es cómo controlar los costos en espiral asociados con las cadenas de suministro masivas y la nula rotación de inventario. ¿Con qué rapidez pueden introducirse nuevos productos para impulsar el crecimiento de primera línea? ¿Con qué rapidez puede un fabricante reutilizar capital existente y trasladarlo de un extremo a otro de la cadena (Comprando materiales, fabricando el producto terminado, en los estantes de las tiendas y en las manos de los consumidores)? Si una organización logra realizar este proceso 15 veces al año en lugar de 10, los ingresos y beneficios obviamente aumentarán. La adquisición de ingredientes que cumplen con las normas necesarias para apoyar la cadena de suministro puede ser un gran desafío. El incumplimiento genera variaciones inaceptables en el producto terminado que debe ser direccionado (Evaluado, reprocesados, destruido, etc.). Cuando se presentan materias primas no conformes, las organizaciones deben o bien disponerlas, utilizarlos, devolverlos al proveedor o desecharlos por completo. Estos materiales representan inversiones del capital de una organización, Y las no conformidades resultan en inventarios más grandes y costos adicionales importantes.

La globalización – Y el consiguiente alargamiento de la cadena de suministro –  presenta otro impedimento comercial. En el pasado, cuando los ingredientes se obtenían localmente, la calidad fue más fácil de monitorizar y verificar. Hoy en día, los ingredientes para un solo producto pueden contarse en docenas y ser suministrados por proveedores de todo el mundo – Y todos están sujetos a diferentes estándares y varias regulaciones gubernamentales. Además, el producto terminado debe cumplir con las regulaciones del país en el que se manufactura y en donde será vendido. Con el fin de evitar errores costosos, los fabricantes deben asegurarse de que los procesos adecuados están en vigor en sus proveedores. Ellos Deben mantener un alto grado de visibilidad en los controles de cada proveedor, y deben aplicar estándares de calidad en la fuente. Solamente entonces pueden garantizar que los productos vendidos bajo sus marcas se fabrican correctamente y cumplen o superan las expectativas normas de calidad. Controlar todas las interacciones que tienen lugar a lo largo de una extensa cadena de suministro global es extremadamente difícil. Eso requiere tiempo y recursos que hasta hace poco, muchas empresas no tenían o simplemente no estaban dispuestos a dedicar. El cambio al ambiente regulador ahora dicta que se requiere “Re-pensar” el acercamiento a la supervisión de sus cadenas de suministro globales.

Una lista de desafíos enfrenta ahora los fabricantes de alimentos y bebidas, y nunca habrá una solución que aborde todos ellos. Pero todavía es posible que cada fabricante adopte una cultura de calidad y coseche los beneficios empresariales asociados con eso. Echemos un vistazo a varios ejemplos de lo que las empresas pueden hacer para adoptar una cultura de calidad en sus organizaciones.

Encontrando soluciones

¿Cómo abordan los fabricantes los posibles problemas de calidad? Muchos están recurriendo a sistemas de acción correctiva de ciclo cerrado que les permiten a las compañías implementar una acción correctiva para abordar de forma inmediata y confiable los problemas del proceso de calidad. ¿Pero es este tipo de sistema suficiente? No si los procedimientos adecuados no están en su lugar para garantizar que las acciones preventivas se identifiquen y se tomen rápidamente. Cuando ocurre un evento imprevisto, ¿a quién se notifica? ¿Qué tan rápido puede reaccionar esa persona antes de que se convierta en un problema mayor? ¿Tienen suficiente autoridad para iniciar cambios en el proceso? Aquí es donde la influencia de la dirección entra en juego. Los ejecutivos de los niveles más altos deben implementar procedimientos que garanticen que se notifique a las personas adecuadas y se tomen las medidas correctas cuando surjan problemas de calidad.

Incluso esto puede ser una propuesta difícil. Muchas empresas aún confían en los procesos manuales de identificación, notificación y escalamiento. Sin automatización, estos procedimientos están más sujetos a errores humanos. Es fácil ver cómo esto podría llevar a llamadas perdidas y comunicación fallida por parte de gente ocupada a la que se le pide que haga más trabajo con menos recursos en el entorno comercial más ágil de la actualidad. En resumen, la calidad puede pasar fácilmente a segundo plano para la producción y el beneficio. Cuando ocurre un problema, las agencias que inspeccionan la calidad de los bienes lo investigarán y encontrarán la causa raíz o las causas. A continuación, se pedirá a las empresas que solucionen el problema o los problemas. Las verificaciones de eficacia y un sistema de circuito cerrado son los procesos de gestión de la calidad de la mayoría de las empresas que se quedan cortos, principalmente porque a menudo se los trata como una ocurrencia tardía. Por ejemplo, muchas empresas no pasan de aplicar una corrección, es decir, la acción inmediata, y ya. Establecer procedimientos adecuados que garanticen que los problemas de calidad se puedan identificar, abordar, resolver y rastrear inmediatamente puede marcar la diferencia entre un ciclo de mejora continua y un evento que podría generar graves consecuencias negativas, como el cierre de toda la compañía.

La gestión de auditoría es otro componente importante de una cultura de calidad sólida. Las auditorías monitorean los procesos críticos, identifican vacíos y estimulan a las empresas a mejorar la calidad. Un sistema de gestión de auditoría ayudará a la alta dirección a evaluar la eficacia de los procedimientos que su empresa ha implementado y a enfocar los recursos en las áreas de mayor riesgo, incluidos los riesgos asociados con su cadena de suministro extendida. Un buen sistema de administración de auditorías proporcionará una herramienta para rastrear problemas en toda su organización y su cadena de suministro, así como para monitorear las acciones correctivas y preventivas resultantes.

Otro paso que las empresas pueden dar para respaldar una cultura de calidad es instituir un proceso adecuado para las quejas de los clientes y la gestión de consultas. Después de todo, los clientes son la fuente de sus ingresos, y la ventana a través de la cual puede ganarse a los clientes primerizos es limitada. Los clientes optarán por gastar su dinero en otro lado si su experiencia con su producto, incluido el proceso de servicio al cliente, no es satisfactoria. Cuanto antes pueda resolver el problema de un cliente, cuanto más amable sea, más probable será que se mantenga fiel a la empresa y más probable será que envíe a otros a su empresa. Los clientes hoy, más conocedores de la tecnología, tienen una multitud de plataformas públicas para compartir sus experiencias con sus productos, tanto buenos como malos. Proporcionar una pronta resolución a cualquier problema puede convertir una experiencia negativa en positiva, o al menos reducir la probabilidad de que la experiencia negativa se convierta en una campaña de base en contra de su empresa. El proceso de identificar las necesidades del cliente y resolver problemas debe ser un componente crítico de la cultura de calidad de su organización.

Una cultura de calidad es esencial

Entonces, ¿dónde nos deja eso? Ser capaz de conciliar la gestión de la cadena de suministro con la gestión de la calidad no es simplemente importante. Es fundamental para la entrega de productos rentables que cumplan con la promesa de su marca a los consumidores. Sabemos cuán crucial es mantener la gestión de la calidad del proveedor, pero también sabemos que una gran cantidad de problemas acompañan ese proceso. Lamentablemente, no hay una bala mágica. Si bien la implementación del software correcto ciertamente puede ayudar, si los procesos comerciales en sí mismos son defectuosos, la tecnología no resolverá automáticamente los problemas.

¿La verdadera respuesta? Los altos ejecutivos necesitan creer en la importancia de la calidad y brindarle apoyo financiero. Solo cuando se arraigue una cultura de calidad veremos una diferencia real en la industria, tanto para las organizaciones que buscan mejorar sus resultados como para los consumidores que buscan productos alimenticios seguros.

Si el objetivo de su organización es crear un programa de inocuidad alimentaria más grande o mejor, entonces le sugiero que, aunque puede ser una buena intención, puede estar perdiendo el camino. Su objetivo debe ser crear una cultura de inocuidad de los alimentos, no un programa de inocuidad alimentaria. Hay una gran diferencia entre los dos.

La cultura es uno de esos términos que se usa con frecuencia en la sociedad actual, tal vez incluso se usa en exceso. Entonces, ¿qué significa realmente? Las palabras que elegimos y cómo las usamos son importantes. Son más importantes de lo que a veces nos damos cuenta. Ellos son la base de una comunicación efectiva. Así que tomemos un momento para revisar la palabra cultura.

¿Qué es cultura?

Como científico de alimentos (Por definirme de alguna manera), la cultura puede ser uno de esos términos que parece un poco borroso o abstracto. Es difícil para nosotros envolver nuestros brazos alrededor de eso. Nos sentimos mucho más cómodos hablando de microorganismos específicos, pH, actividad del agua y temperatura. Consideramos que estas son las ciencias duras. Nos sentimos menos cómodos al hablar de términos relacionados con el comportamiento humano, como la cultura, a menudo denominados “Productos blandos”. Para hacer este punto, pretendamos que le pedirá a 10 diferentes científicos de alimentos que definan la cultura para ti. ¿Cuáles crees que serían sus respuestas? Es muy probable que obtenga 10 respuestas diferentes. Pero si pidieras a estos mismos 10 individuos que definan el pH o la actividad del agua, sospecho que sus respuestas serían mucho más similares.

Si nos fijamos en las tendencias de las enfermedades transmitidas por los alimentos durante las últimas décadas, es claro para mí que las cosas suaves siguen siendo las duras. No haremos mejoras dramáticas en la reducción de la carga global de enfermedades transmitidas por los alimentos, especialmente en ciertas partes del sistema alimentario y del mundo, hasta que podamos mejorar y mejorar el comportamiento humano (las cosas suaves).

Entonces, ¿qué es la cultura? Bueno, una de las mejores definiciones que he encontrado (Social and Behavioral Foundations of Public Health, M. (Marie) Jeannine Coreil) afirma que “La cultura es un patrón de pensamiento y comportamiento que caracteriza a un grupo social, que se puede aprender a través de procesos de socialización y persistir a través del tiempo. En consecuencia, desde nuestra perspectiva, una cultura de inocuidad de los alimentos puede verse sobre cómo y qué piensan los empleados de una empresa u organización sobre la inocuidad de los alimentos. Son los comportamientos de inocuidad alimentaria que rutinariamente practican y demuestran. Según esta definición, los empleados aprenderán estos pensamientos y comportamientos simplemente al formar parte de la compañía o grupo organizacional. Además, estos pensamientos o comportamientos se extenderán por toda la organización. Y si realmente creas una cultura de inocuidad alimentaria, estos pensamientos y comportamientos se mantendrán a lo largo del tiempo en lugar de ser el “programa del mes” o el enfoque de este año.

Una definición más técnica de la Health and Safety Commission establece: “La cultura de inocuidad de una organización es el producto de los valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento individuales y grupales que determinan el compromiso y el estilo, así como la competencia de los programas de salud e inocuidad de una organización. Las organizaciones con una cultura de inocuidad positiva se caracterizan por comunicaciones basadas en la confianza mutua, por las percepciones compartidas de la importancia de la inocuidad y por la confianza en la eficacia de las medidas preventivas. “Aunque esta definición es un poco más técnica, me gusta el hecho de que ilustra una cultura de inocuidad alimentaria que se compone de pensamientos, actitudes y comportamientos tanto individuales como grupales. Ilustra que la inocuidad alimentaria es independiente. Cada empleado o persona dentro de una organización tiene la responsabilidad personal de preparar o servir alimentos inocuos. También ilustra que la inocuidad alimentaria es interdependiente. Todos los empleados dentro de la organización o compañía comparten la responsabilidad de garantizar la inocuidad alimentaria. Y la suma de los esfuerzos de inocuidad alimentaria dentro de una organización depende críticamente y es más importante que sus partes.

Pero mi definición favorita, debido a su simplicidad, es ” La cultura es la forma en que hacemos las cosas aquí”. En pocas palabras, una cultura de inocuidad alimentaria es la forma en que una organización o grupo garantiza la inocuidad alimentaria.

Así que ¿Por qué la cultura es importante?

Quiero que se detengan por un momento y se quiten el sombrero de “inocuidad alimentaria”. Piensen en un gran accidente catastrófico de inocuidad que haya leído en el periódico o que haya escuchado en las noticias. ¿Recuerdas cuál fue la causa raíz subyacente? ¿Se informó que el accidente se debió a un diseño defectuoso? ¿Fue atribuido al error del operador? ¿Recuerda si el entrenamiento inadecuado estuvo implicado como la causa? Quizás las opciones que hayan escuchado como causas de la desviación sean: i) Falla del Diseño; ii) Error del Operador; iii) Capacitación Inadecuada; iv) Cultura organizacional. ¿No les son familiares?

En los accidentes de inocuidad mayores o catastróficos de nuestros días, no es raro que se identifique la causa inmediata, por ejemplo, como un diseño defectuoso, un error del operador o una capacitación inadecuada. Sin embargo, si observa más de cerca las investigaciones de accidentes mayores como Three Mile Island, Chernobyl y el desastre del Shuttle, una causa subyacente -la cultura de la organización- a menudo se cita como la cuestión fundamental que va más allá de la razón inmediata o aparente. Como ilustración importante de este punto, el 1 de febrero de 2003, los Estados Unidos de América sufrieron la trágica pérdida del transbordador espacial Columbia y su tripulación de siete miembros. Se determinó que la causa física del accidente era una brecha en el Sistema de Protección Térmica en el borde delantero del ala izquierda del transbordador. El daño ocurrió cuando un pedazo de espuma aislante se separó del tanque externo poco después del lanzamiento golpeando el ala izquierda. Aunque el informe de la investigación del accidente fue exhaustivo y detallado, hubo una declaración en particular en el informe que me llamó la atención. El Columbia Accident Investigation Board (NASA Website) concluyó: “Desde nuestro punto de vista, la cultura organizacional de la NASA tuvo tanto que ver con este accidente como la espuma”. Esta cita sirve como un poderoso y aleccionador recordatorio de la importancia de la cultura.

No hay duda de que la cultura de una organización influye en la inocuidad. La cultura de la organización influirá en cómo las personas dentro del grupo piensan sobre la inocuidad, sus actitudes hacia la inocuidad, su disposición a discutir abiertamente las preocupaciones de inocuidad y compartir opiniones diferentes, y, en general, el énfasis que ponen en la inocuidad. Entonces, ¿este punto también es aplicable en el campo de la inocuidad alimentaria? Por supuesto que es. Sin embargo, es interesante observar que no es común ver informes de investigaciones de brotes transmitidos por alimentos u otros eventos significativos de inocuidad de los alimentos, donde incluso se menciona la cultura de la organización. Leyendo algunos reportes en la página de la FDA, llego a pensar que, en algunos de los principales incidentes de inocuidad alimentaria de nuestros días, la cultura de la organización también ha desempeñado un papel clave.

Entonces ¿Quién crea la cultura?

En una organización o grupo social, la inocuidad alimentaria es una responsabilidad compartida. No hay dudas al respecto. Pero cuando se trata de crear, fortalecer o mantener una cultura dentro de una organización, hay un grupo de personas que realmente la poseen: son los líderes.

Citando a Edgar Schein, autor de Organizational Culture and Leadership, que expone bastante bien este punto: “Las culturas organizacionales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo puede ser la creación, la gestión y, si es necesario, la destrucción de la cultura”.

Aunque esta cita puede parecer un poco fuerte, es verdad. La fuerza de la cultura de inocuidad alimentaria de una organización es un reflejo directo de cuán importante es la inocuidad alimentaria para su liderazgo. Una cultura de inocuidad alimentaria comienza en la parte superior y fluye hacia abajo. No se crea de abajo hacia arriba. Si la cultura de inocuidad de los alimentos de una organización es menos que aceptable, son los líderes quienes son los responsables finales y quienes los poseen.

Ahora, no piense ni por un minuto que estoy implicando que un gerente de inocuidad alimentaria de nivel medio o un profesional de control de calidad dentro de una organización no tiene ninguna función en la creación o gestión de una cultura de inocuidad alimentaria. No estoy sugiriendo esto en absoluto. He visto esto con demasiada frecuencia, donde un profesional de inocuidad alimentaria de nivel medio ineficaz culpa a la alta gerencia de la falta de efectividad de sus esfuerzos de inocuidad alimentaria. Para influir de manera efectiva en los profesionales de nivel medio y ascendente, es necesario reconocer que su objetivo es ayudar a los líderes senior a crear una cultura de inocuidad alimentaria, no simplemente a respaldar los programas de inocuidad alimentaria que están administrando. Para hacer esto, necesitan comprender a fondo los elementos de la cultura organizacional y las dimensiones del comportamiento humano. También necesitan tener habilidades efectivas de relación, comunicación e influencia. Los gerentes de nivel medio también se consideran líderes también. Y tienen la responsabilidad de asesorar eficazmente a los altos directivos e influir positivamente. Ellos también son dueños de la cultura.

¿Cómo se crea la cultura?

Tener una cultura sólida de inocuidad alimentaria es una opción. Idealmente, los líderes de una organización decidirán de forma proactiva tener una cultura sólida de inocuidad alimentaria porque es lo correcto. La inocuidad es un valor firme de la organización. Es importante tener en cuenta que ”Es un valor y no una prioridad ”. Las prioridades pueden cambiar; los valores no deberían (People Based Safety: The Source, E. Scott Geller). La organización elige tener una cultura sólida de inocuidad alimentaria porque valora la inocuidad de sus clientes y empleados. Los líderes de la organización tienen visión y previsión, sabiendo que tener una cultura sólida de inocuidad alimentaria es importante y que beneficia directa e indirectamente al negocio.

Aunque es menos deseable, para otras organizaciones o grupos, establecer una cultura sólida de inocuidad alimentaria podría ser eliminado por necesidad. Su enfoque en mejorar su cultura de inocuidad alimentaria es reactivo. Es impulsado por un evento importante o importante. Han experimentado un brote de enfermedades transmitidas por los alimentos, una exposición mediática de alto perfil o un problema regulatorio importante. Están reaccionando a la presión.

Independientemente de si se basa en una visión proactiva o en un evento reactivo, la creación de una cultura sólida de inocuidad alimentaria no ocurre por casualidad. Simplemente leer un libro no lo crea, ni asistir a un seminario sobre el tema. Y si la cultura de inocuidad alimentaria de su organización ya está bien establecida y es menos que aceptable, no será fácil cambiarla. Dependiendo de las circunstancias, cambiar los pensamientos arraigados, las creencias y los comportamientos de un grupo puede ser difícil y tomar varios años. Crear o fortalecer una cultura de inocuidad alimentaria requerirá el compromiso intencional y el trabajo arduo de los líderes en todos los niveles de la organización, comenzando por la cima. Pero la buena noticia es que se puede hacer, no es una utopía.

Los Cimientos

Al igual que la construcción de una casa, una cultura de inocuidad alimentaria basada en cimientos sólido será mucho más fuerte. Y los cimientos de una organización son sus valores. Para construir una cultura de inocuidad alimentaria efectiva, una organización o grupo social debe definir claramente la inocuidad como un valor fundamental. Como se mencionó anteriormente, los valores son diferentes a las prioridades. Las prioridades pueden cambiar dependiendo de las circunstancias. Los valores no deberían Los valores son principios o creencias profundamente arraigados que guían cómo una organización toma decisiones y lleva a cabo su negocio. En muchas organizaciones con fuertes culturas de inocuidad, los líderes del pasado o del presente han expresado cuánto valoran la inocuidad mediante la elaboración de un conjunto de principios rectores de inocuidad o creencias de inocuidad. Han documentado su compromiso con la inocuidad. Pero antes de llegar a una conclusión y pensar que esto suena como un truco tonto o un ejercicio para sentirse bien, piénselo de nuevo. Documentar los compromisos por escrito es importante. Cialdini en su libro clásico, Influence, The Psychology of Persuasion, muestra que hay evidencia científica de que un compromiso escrito es mucho más efectivo que uno verbal. Según Cialdini, la gente quiere estar a la altura de lo que han escrito. Al documentar un conjunto de principios de inocuidad alimentaria o creencias de inocuidad alimentaria, los líderes de una organización aumentan la presión para que las acciones de la organización o los empleados sean consistentes con sus creencias. También se aseguran de que los valores o creencias de la organización sean claros para todos y puedan compartirse con los demás. Al crear una cultura de inocuidad alimentaria, este es un buen lugar para comenzar. Llame a los líderes de la organización y pídales a ellos, no a usted, que expresen y elaboren un conjunto de creencias o principios de inocuidad alimentaria.

Elementos Centrales

Aunque no hay dos grandes culturas de inocuidad alimentaria idénticas, es probable que tengan muchos atributos similares. Según un informe de investigación de Whiting y Bennett, titulado Driving Towards ”0”, Best Practices in Corporate Safety and Health how leading companies develop safety cultures, las culturas de seguridad de 65 empresas estadounidenses líderes tenían elementos centrales similares. Aunque el informe se centró en cuestiones de seguridad y salud en el trabajo, repasemos algunos de los elementos que identificaron y cómo se relacionan con una cultura de seguridad alimentaria.

1. Liderazgo en la cima

 Como se mencionó anteriormente, una cultura de inocuidad alimentaria comienza en la parte superior y fluye hacia abajo. No fluye de abajo hacia arriba. Es una función de liderazgo para crear una visión de inocuidad alimentaria, establecer expectativas e inspirar a otros a seguir. Es interesante observar que, en el campo de la inocuidad alimentaria, a menudo hablamos sobre la gestión de la inocuidad alimentaria. Raramente hablamos sobre el liderazgo en inocuidad alimentaria. Pero la gestión y el liderazgo son diferentes. Según Maxwell (The 21 irrefutable laws of leadership: Follow them and people will follow you), “La principal diferencia entre los dos es que el liderazgo se trata de influenciar a las personas para seguirlo, mientras que la gestión se centra en mantener sistemas y procesos”. Las empresas líderes con culturas de inocuidad sólidas no solo tienen sistemas sólidos de gestión de inocuidad alimentaria en su lugar, también tienen líderes fuertes comprometidos con la inocuidad alimentaria que pueden influir en los demás y liderar el camino hacia un desempeño más seguro.

2. Confianza en todos los empleados

Los empleados de todos los niveles deben estar seguros de que la organización valora la inocuidad alimentaria de forma comparable con sus otros valores. La única forma de ganarse la confianza de los empleados es que los líderes de una organización hagan las paces. Si la organización afirma que la inocuidad de sus clientes y empleados es un valor de la compañía, puede estar seguro de que los empleados estarán atentos para asegurarse de que las acciones de la organización sean consistentes con la conversación. Si perciben cualquier incoherencia o compromiso con respecto al compromiso de la organización con la inocuidad alimentaria, perderán confianza. Y sin confianza, una organización o líder ya no es creíble y es poco probable que se siga. Las empresas con fuertes culturas de inocuidad se han ganado la confianza de sus empleados a través de sus acciones, no de sus palabras.

3. Liderazgo claro y visible de la gerencia

Incluso si tiene una visión y un liderazgo sólidos en la cima, sin aceptación y apoyo por parte de la gerencia de nivel medio, no puede tener una gran cultura de inocuidad alimentaria. Los gerentes en todos los niveles de la organización deben demostrar visiblemente su compromiso con la inocuidad alimentaria a través de las pequeñas cosas que dicen y hacen. Todos los días, los gerentes de todos los niveles influirán en los empleados de primera línea, se den cuenta o no. Si los gerentes tienen una actitud negativa acerca de seguir procedimientos adecuados de inocuidad y sanidad de alimentos, será evidente para otros por lo que dicen y hacen. Por ejemplo, si el gerente de un establecimiento de servicio de alimentos no se lava las manos antes de comenzar a trabajar, ¿Cómo puede esperar que los empleados lo hagan? En cambio, si el gerente demuestra una actitud positiva hacia la inocuidad alimentaria a través de sus palabras y acciones, lo más probable es que los empleados hagan lo mismo. En compañías con fuertes culturas de inocuidad, una actitud apropiada hacia la inocuidad alimentaria está más captada de lo que se enseña.

4. Responsabilidad en todos los niveles

Una organización necesita asegurarse de que los empleados comprendan las expectativas de rendimiento de inocuidad alimentaria de su trabajo y que a todos los niveles sean responsables de ellos. La palabra rendición de cuentas generalmente implica que hay controles y balances que se miden para asegurar que se alcancen ciertos resultados deseados. Y en organizaciones con culturas fuertes de inocuidad alimentaria, esto es cierto. Por ejemplo, una organización puede realizar verificaciones y mediciones diarias de HACCP, observar los comportamientos de los empleados relacionados con la inocuidad de los alimentos y proporcionar comentarios y orientación (Tanto positivos como negativos) en función de los resultados. Pero en organizaciones con culturas de inocuidad bien informadas, han descubierto una forma de trascender o ir más allá de la responsabilidad. Han descubierto una forma de lograr que los empleados hagan las cosas correctas, no porque se los responsabilice, sino porque los empleados creen y están comprometidos con la inocuidad alimentaria. Se ha dicho que el carácter es lo que haces cuando estás solo y nadie está mirando. En las organizaciones con culturas de inocuidad alimentaria bien informadas, los empleados hacen lo correcto no porque el gerente o el cliente estén mirando, sino porque saben que es correcto y les importa.

5. Compartir conocimiento e información

El intercambio de información y conocimiento es como un pegamento que mantiene unido a un grupo social. Y las organizaciones con fuertes culturas de inocuidad lo saben. Toman el intercambio de información más allá del entrenamiento simple en inocuidad alimentaria. Comparten información a menudo y se comunican regularmente con sus empleados sobre la inocuidad alimentaria utilizando una variedad de mensajes y medios. Se dan cuenta de que lo que vemos, lo que escuchamos y lo que leemos, si lo hacemos de manera efectiva, puede tener una influencia tremenda en nosotros. Si no fuera así, los anunciantes no gastarían los millones de dólares que hacen cada año tratando de llegar a los consumidores. Al igual que en el marketing comercial, las organizaciones con culturas fuertes de inocuidad alimentaria comparten información no solo para impartir conocimiento, sino también para persuadir a sus empleados a actuar.

Mejores Prácticas

Además de los elementos centrales revisados ​​anteriormente, Whiting y Bennett también identificaron más de 20 mejores prácticas entre organizaciones con fuertes culturas de inocuidad (Las detallo al final de esta publicación). Nuevamente, aunque estas mejores prácticas estuvieron relacionadas con cuestiones de salud y seguridad ocupacional, muchas también son aplicables a la inocuidad de los alimentos. Las mejores prácticas variaron desde la integración operativa de inocuidad hasta los gerentes, enfatizando la inocuidad como un valor de la compañía para el reconocimiento de un desempeño superior de seguridad.

Aunque identificar las mejores prácticas puede ser útil, una desventaja importante de crear una lista de este tipo es que realmente no demuestra cómo estas actividades están vinculadas entre sí o interrelacionadas. De hecho, este mismo error lo cometen los profesionales de la inocuidad alimentaria que comparan con otras organizaciones para identificar una lista de mejores prácticas de inocuidad alimentaria para su posible implementación dentro de su propia empresa o lugar de empleo. El problema con este tipo de enfoque es que simplifica demasiado los esfuerzos de inocuidad alimentaria. Se acerca a la inocuidad alimentaria como una cafetería con una lista de posibles opciones de menú sin comprender cómo las diversas mejores prácticas podrían estar vinculadas entre sí o cómo podrían influirse mutuamente. Omite o simplifica en exceso dónde encajan estas mejores prácticas o esfuerzos en el panorama general: El Sistema.

Para crear o mantener de manera efectiva una cultura de inocuidad alimentaria, es fundamental contar con una mentalidad de pensamiento sistemático. Debe darse cuenta de la interdependencia de cada uno de los diversos esfuerzos que su organización opta por poner en práctica y de cómo la totalidad de esos esfuerzos puede influir en los pensamientos y las conductas de las personas. Para crear una cultura de inocuidad alimentaria, debe tener un enfoque basado en sistemas para la inocuidad alimentaria. Este es un tema del cual ya les he escrito con anterioridad.

Mejores Prácticas de Cultura de Seguridad

• Prácticas y Programa

Integración operacional

Programa motivacional

Observación del comportamiento y retroalimentación

Comités de seguridad

Gestión de casos

Encuesta de seguridad

• Los Gerentes deben mostrar la visibilidad

Enfatizar como un valor de la empresa

Discutir la seguridad en las reuniones de los empleados

Participar en Comités de Seguridad

Hacer “caminatas” frecuentes

Asegurar recursos adecuados

Asegurar la capacitación de los empleados

Crear relaciones de confianza

Suspender actividades inseguras

• Responsabilidades del supervisor de primera línea

Fomente la seguridad / desaliente las conductas inseguras

Realizar análisis de riesgo

Entrenar a los empleados

Llevar a cabo inspecciones de seguridad documentadas

Investigue los incidentes y los ‘casi-accidentes’ (Near Miss)

• Participación de los trabajadores

Objetivos de rendimiento de seguridad

Reconocimiento del rendimiento de seguridad superior

Disciplina progresiva para prácticas inseguras

La conciencia sobre la inocuidad de los alimentos está en su punto más alto; amenazas nuevas y emergentes para el suministro de alimentos están siendo reconocidas; y los consumidores están comiendo más y más comidas preparadas fuera del hogar. Por consiguiente, los establecimientos minoristas y de servicios de alimentos, así como los productores de alimentos en todos los niveles de la cadena de producción de alimentos, tienen una creciente responsabilidad de garantizar que se sigan prácticas adecuadas de inocuidad y sanidad de los alimentos, salvaguardando así la salud de sus clientes.

Lograr el éxito de la inocuidad de los alimentos en este entorno cambiante a menudo requiere ir más allá de la capacitación tradicional, las pruebas y los enfoques de inspección para manejar los riesgos. Requiere una mejor comprensión de la cultura organizacional y las dimensiones humanas de la inocuidad alimentaria.

Para mejorar el rendimiento de inocuidad alimentaria de un establecimiento minorista o de servicios de alimentos, una organización con miles de empleados o una comunidad local, debe cambiar la forma en que las personas hacen las cosas. Debes cambiar su comportamiento. De hecho, en pocas palabras, a menudo la inocuidad alimentaria es igual al comportamiento.

Cuando se ve desde esta perspectiva, una de las causas más comunes que contribuyen a las enfermedades transmitidas por los alimentos es el comportamiento humano inseguro. Por lo tanto, para mejorar la inocuidad de los alimentos, debemos integrar mejor las ciencias de la alimentación con las ciencias del comportamiento y utilizar un enfoque basado en sistemas para gestionar el riesgo de la inocuidad de los alimentos.

Esta publicación está dedicada a proporcionar nuevas ideas y enfoques que pueden ayudarlo a mejorar aún más el rendimiento futuro de la inocuidad alimentaria dentro de su organización o área de responsabilidad. Pero para dar forma al futuro de la inocuidad alimentaria, es importante comprender y aprender del pasado.

Historia de la Producción de Alimentos

A lo largo de la historia de la humanidad, nuestra existencia ha dependido de la comida. Sin embargo, la forma en que obtenemos y producimos nuestros alimentos ha cambiado drásticamente a lo largo de los años. Nuestra preocupación y conocimiento sobre las enfermedades transmitidas por los alimentos ha cambiado al mismo ritmo.

Los arqueólogos creen que, en los primeros días de la existencia humana, los humanos cazaban y recolectaban sus alimentos. Pequeños grupos sociales y familiares formados para sobrevivir y cazar, pescar y recolectar alimentos. Después de años de pequeños grupos que se movían de un lugar a otro en busca de comida, la forma en que los humanos recolectaban alimentos comenzó a cambiar. En ciertas partes del mundo, más favorables para recolectar y cultivar alimentos, los humanos comenzaron a aprender a cultivar y domesticar animales y comenzaron a formar pequeñas aldeas. Las primeras prácticas agrícolas se establecieron, lo que permitió a grupos de personas vivir en la misma región geográfica por períodos de tiempo más largos.

Durante muchos cientos de años y en los albores del siglo XX, un porcentaje significativo de la población mundial todavía estaba directamente involucrado en la agricultura o la agricultura. Muchos individuos y familias aún crecían y criaban sus propios alimentos, pero podían producir más cosechar y criar más animales en un área limitada de tierra que nunca antes y, por lo tanto, alimentar a una población más grande y en crecimiento. Se cree que los avances en la agricultura han sido una de las principales fuerzas motrices en la formación de las ciudades y muchos componentes que definen la civilización moderna. El aumento de la producción de alimentos condujo a la disminución de los precios de los alimentos para las personas que viven en zonas urbanas. Con el aumento de la producción de alimentos, ya no se requería que los individuos produjeran sus propios alimentos. Podrían dedicarse a otras profesiones o especialidades laborales. Esto también condujo a más tiempo de ocio para que las personas persigan otros intereses y actividades.

Hoy, la forma en que obtenemos nuestros alimentos de la granja a la mesa, el sistema alimentario, se ha convertido en una red cada vez más compleja e interdependiente en muchas empresas, sectores e individuos. El United States Department of Agriculture, Economic Research Service (Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Servicio de Investigación Económica) define el término “Sistema Alimentario” como “Una red compleja de agricultores y las industrias que los vinculan”. Esos enlaces incluyen fabricantes de equipos agrícolas y productos químicos, así como empresas que brindan servicios a agronegocios, como proveedores de transporte y servicios financieros. El sistema también incluye las industrias de comercialización de alimentos que vinculan las granjas con los consumidores y que incluyen procesadores de alimentos y fibras, mayoristas, minoristas y establecimientos de servicios de alimentos”.

Este sistema alimentario moderno es interdependiente en varios elementos, incluida tecnología para producción y procesamiento, diversas formas de transporte para el movimiento de alimentos, gestión integrada de la información para la logística de la cadena de suministro y control de inventarios, comercialización para llegar a los consumidores y mucho más. Cuando se trata de la inocuidad alimentaria, dentro de este complejo sistema existen numerosos puntos de control críticos necesarios para gestionar el riesgo de la inocuidad alimentaria, muchas veces no integrados tan bien como deberían.

Además de la complejidad del sistema alimentario, el hecho de que el suministro de alimentos se está volviendo más global. A medida que nuestra comunidad global se expande, el negocio de mover alimentos de la granja a la mesa de comedor se ha vuelto cada vez más complejo. Los alimentos se distribuyen más que nunca, a veces de un país distante a otro, y los brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos tienen el potencial creciente de ser generalizados. Esta tendencia está ocurriendo en todo el mundo.

Surgimiento de establecimientos de venta al por menor de alimentos

En el complejo sistema alimentario actual, los consumidores se están alejando cada vez más de la mayoría de los aspectos de la producción de alimentos. Los establecimientos de venta al por menor de alimentos (Para fines de esta entrada, este término es definido para incluir tanto a los supermercados como a los establecimientos de servicios de comidas), se han convertido en el principal punto donde los consumidores ahora obtienen sus alimentos. Los supermercados les permiten a los consumidores comprar miles de diferentes tipos de productos alimenticios, frescos y procesados, todo en un lugar conveniente con un suministro continuo durante todo el año. Tanto los supermercados como los establecimientos de servicio de alimentos también permiten a los consumidores comprar alimentos y comidas ya preparados.

Se ha estimado que en una vida promedio, una persona comerá más de 75,000 comidas (Foodborne Diseases. Cliver, D O 1990). Hace apenas unas décadas, la mayoría de esas comidas se preparaban en el hogar. A medida que un número cada vez mayor de hogares comenzó a estar compuesto por cónyuges con doble trabajo, cada vez es más difícil encontrar tiempo para preparar los alimentos en la ajetreada sociedad actual.

Hoy en día, los consumidores comen cada vez más de esas comidas fuera del hogar. En un día normal, el 44% de los adultos en los Estados Unidos comen en un restaurante (NRA). Aproximadamente el 48% del dinero proveniente de los alimentos de los EE. UU. se destina actualmente a comidas en restaurantes. Y se generan más de  799 mil millones de dólares en más de un millón de establecimientos comerciales de alimentos en los Estados Unidos anualmente (NRA). Actualmente se informa que la industria de los restaurantes es el mayor empleador del sector privado en los Estados Unidos que brinda empleo a 14,7 millones de empleados (NRA).

Aunque no cabe duda de que la aparición de los establecimientos minoristas de alimentos como un componente clave del sistema alimentario actual ha proporcionado a los consumidores un suministro de alimentos más diverso y una fuente conveniente de comidas preparadas, económicas y listas para el consumo, estas tendencias han resultado tanto en beneficios como en riesgos adicionales. Con un número creciente de comidas que se consumen fuera del hogar en un número récord de establecimientos minoristas con una fuerza de trabajo increíblemente grande con alta rotación y alimentos provenientes de todo el mundo, los establecimientos minoristas de alimentos tienen una responsabilidad desafiante de obtener productos alimenticios e ingredientes inocuos, para preparar los alimentos de manera inocua, y por lo tanto, salvaguardar la salud de sus clientes.

Enfermedades transmitida por los alimentos

Aunque no sabemos con certeza la incidencia real de enfermedades transmitidas por los alimentos, solo en los Estados Unidos, el Centro para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) estima que cada año las enfermedades causadas por los alimentos pueden dar como resultado 128,000 enfermedades graves que requieren hospitalización, 48 millones de casos de enfermedades gastrointestinales y hasta 3,000 muertes. De los brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos reportados al CDC, más del 40%, se han vinculado a establecimientos comerciales de alimentos. Las estadísticas de este tipo a menudo se utilizan para afirmar que los establecimientos minoristas de alimentos son responsables de un gran porcentaje de los brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos en los Estados Unidos.

Sin embargo, estos datos deben interpretarse con precaución. La asociación entre dos eventos no es lo mismo que causa y efecto. Los patrones epidemiológicos consisten en patrones entre el tiempo, el lugar y las personas. Es esta tríada la que históricamente ha permitido que se reconozcan más enfermedades transmitidas por los alimentos que involucran establecimientos e instituciones de servicios de alimentos.

Con una mejor vigilancia alimentaria, mejores herramientas de detección y cambios en la responsabilidad de la inocuidad de los alimentos, estas tendencias pueden cambiar. Cada vez más, los funcionarios de salud pública ahora están detectando enfermedades aparentemente no relacionadas con una fuente común de alimentos y, muchas veces, los establecimientos de servicios de alimentos no son responsables.

Además, debe reconocerse que el lugar donde se comió la comida no es necesariamente el mismo o está relacionado con el sitio en que el alimento se contaminó o donde el agente microbiológico sobrevivió al procesamiento o se multiplicó a niveles suficientes para causar la enfermedad. Cuando se realicen investigaciones a base de alimentos, también se deben recopilar datos sobre dónde ocurrió la contaminación y dónde se manipularon los alimentos, lo que puede proporcionar información más útil.

Sin embargo, a pesar de la imposibilidad de extraer conclusiones absolutas de los datos sobre enfermedades transmitidas por los alimentos, prevenir los brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos asociadas a los restaurantes sigue siendo una importante prioridad de salud pública y un desafío creciente.

Inocuidad Alimentaria con los minoristas

Históricamente, los dos métodos principales utilizados para reducir el riesgo de enfermedades transmitidas por los alimentos en los establecimientos minoristas han sido las inspecciones regulatorias y la capacitación. En los Estados Unidos, los establecimientos minoristas de alimentos son inspeccionados regularmente por los departamentos de salud locales, del condado o estatales. En algunas partes del país, los informes y puntajes de inspección de restaurantes están cada vez más accesibles para el público y los medios locales a través de Internet.

Pero, ¿Las inspecciones de alimentos al por menor son realmente efectivas para reducir el riesgo de enfermedades transmitidas por los alimentos? Varios estudios documentados en la literatura científica, como los de Jones, Pavlin, LaFleur, Ingram y Schaffner (2004) y Mullen, Cowden, Cowden y Wong (2002), han sugerido que no existe una correlación entre la inspección de inocuidad alimentaria minorista puntual y la probabilidad de que un establecimiento pueda estar involucrado en un brote. Además, los resultados algunas encuestas de FDA sugieren que a pesar de las miles de inspecciones del departamento de salud y miles de empleados entrenados en inocuidad alimentaria, los resultados de inspección de los establecimientos minoristas de alimentos en los Estados Unidos van mejorando con el tiempo.

Citando a Chris Griffith del Instituto de la Universidad de Gales (University of Wales Institute) resume bastante bien este punto: “A pesar de más de 100 años de investigación y millones de dólares gastados, la inocuidad alimentaria sigue siendo un problema de salud pública mundial”. Si se realizan miles de inspecciones de establecimientos de venta minorista de alimentos, se gastan millones de dólares en investigación sobre inocuidad alimentaria y miles de empleados de alimentos minoristas reciben capacitación en inocuidad alimentaria en todo el mundo, entonces, ¿Por qué no hemos los tipos de reducciones dramáticas en los eventos de enfermedades transmitidas por los alimentos asociadas a la venta minorista que a muchos de nosotros nos gustaría? Aunque probablemente haya varias razones válidas, permítanme resumir dos puntos muy importantes. En primer lugar, es importante que nos demos cuenta de que algunos riesgos de la inocuidad alimentaria minorista se controlan mejor desde etapas tempranas en la cadena de producción de alimentos, no en el establecimiento minorista. Y dos, muchas veces, para mejorar la inocuidad alimentaria en el nivel minorista, tenemos que cambiar la forma en que las personas hacen las cosas. Debemos cambiar su comportamiento.

Reducir el riesgo al principio de la cadena de producción de alimentos

A medida que buscamos estrategias para reducir los riesgos transmitidos por los alimentos en los establecimientos minoristas, es importante darse cuenta de que durante muchos años los métodos que hemos estado usando no han producido las dramáticas reducciones deseadas en las enfermedades transmitidas por los alimentos en general.

Por lo tanto, para reducir drásticamente el riesgo, las estrategias de prevención futuras deben enfocarse en eliminar la presencia de organismos patógenos en productos crudos y procesados ​​antes de ingresar a establecimientos minoristas y de servicios de alimentos, en lugar de eliminarlos en el restaurante o prevenir su crecimiento.

Con este pensamiento en mente, permítanme presentarles un nuevo término que he estado usando que se llama puntos de control estratégico (SCP, por sus siglas en inglés). Debemos darnos cuenta de que algunos riesgos se controlan mejor desde muy temprano en la cadena de producción de alimentos y que no todos los puntos de control críticos (PCC) son iguales. Algunos son claramente más efectivos o estratégicos que otros.

Déjenme explicarles lo que quiero decir. Por ejemplo, si nos fijamos en los datos de FoodNet (CDC), Campylobacter es una de las causas más comunes de las enfermedades bacterianas transmitidas por los alimentos en este país. Y a menudo se asocia con productos avícolas mal manejados. Si realmente queremos reducir la incidencia de Campylobacter entre la población, Centrémonos en desarrollar un Punto de Control Estratégico (SCP) muy eficaz. Si podemos reducir las tasas de contaminación de Campylobacter al principio de la cadena de producción de alimentos, estoy bastante seguro de que el número de casos humanos de Campylobacter disminuirá drásticamente. Pero si continuamos confiando en el cocinero final, ya sea en un restaurante o en el hogar, nuestros beneficios de reducción de riesgos serán menos notorios.

Recuerden, hay una responsabilidad compartida por la inocuidad alimentaria en el nivel minorista. Los días en que el dinero se detiene con el cocinero o el restaurante están, en mi opinión, cerca de estar detrás de nosotros. La responsabilidad recae en toda la cadena de producción de alimentos. Los establecimientos minoristas deben y continuarán haciendo su parte, pero debemos mejorar como industria para reducir los riesgos de inocuidad de los alimentos en las etapas tempranas en la cadena de producción de alimentos.

Cambiando el comportamiento

Aunque el primer paso crucial para abordar el riesgo de inocuidad alimentaria a nivel minorista es gestionar el riesgo de inocuidad de los alimentos en las etapas tempranas en la cadena de producción de alimentos, una vez que los alimentos ingresan al establecimiento minorista de alimentos, los empleados minoristas deben almacenarlos y prepararlos de forma segura.

Algunos de los factores contribuyentes más comunes de los brotes transmitidos por los alimentos informados en el CDC incluyen temperaturas de mantenimiento inadecuadas, cocción inadecuada, equipo contaminado e higiene personal deficiente. Pero al examinar más de cerca estos factores contribuyentes, en lugar de verlos como clasificaciones técnicas o epidemiológicas, veo y visualizo algo muy diferente. Por ejemplo, cuando pienso en el factor que contribuye a la mala cocción de los alimentos, puedo visualizar a alguien en la parrilla, cocinando a término medio, carne empanizada. En otras palabras, veo un comportamiento. ¿Qué tal el factor contribuyente de los equipos contaminados? Cuando pienso en este factor contribuyente, puedo imaginar a alguien usando una tabla de cortar para cortar carne cruda y luego usar la misma tabla de cortar, sin lavarla y desinfectarla adecuadamente entre usos, para cortar una ensalada, un producto listo para comer. Nuevamente, veo un comportamiento. ¿Qué tal el factor contribuyente de la mala higiene personal? En lugar de pensar en esto como una clasificación técnica, puedo ver a personas que no se lavan las manos cuando se supone que deben hacerlo o que los empleados vienen a trabajar cuando están enfermos. Veo un comportamiento. La conclusión es que muchas veces, la inocuidad alimentaria es igual al comportamiento.

Históricamente, los dos métodos principales utilizados para reducir el riesgo de enfermedades transmitidas por los alimentos en los establecimientos minoristas han sido las inspecciones regulatorias y la capacitación. Es importante que comprendamos que las inspecciones y la capacitación, aunque son dos métodos muy importantes para mejorar la inocuidad alimentaria minorista, no son los primeros pasos, ni los únicos pasos en este proceso, y ciertamente no son suficientes. Lograr el éxito de la inocuidad de los alimentos en los establecimientos minoristas, así como en otros niveles de la cadena de suministro de alimentos, requiere ir más allá de la capacitación tradicional, las pruebas y los enfoques de inspección para gestionar los riesgos. Requiere una mejor comprensión de la cultura organizacional y las dimensiones humanas de la inocuidad alimentaria. Para mejorar el rendimiento de inocuidad alimentaria de un establecimiento minorista o de servicios de alimentos, una organización con miles de empleados o una comunidad local, debe cambiar la forma en que las personas hacen las cosas. Debes cambiar su comportamiento.

Lograr el éxito de la inocuidad de los alimentos a menudo requiere más que una comprensión profunda de las ciencias de los alimentos. Requiere una mejor integración de las ciencias de los alimentos con las ciencias del comportamiento para crear un sistema de gestión de la inocuidad alimentaria basado en el comportamiento o una cultura de inocuidad alimentaria, no solo un programa de inocuidad alimentaria.

Para los lectores regulares del blog, habrán observado que, con anterioridad, se les ha dedicado espacio a estos aspectos únicos de la inocuidad alimentaria: Comportamiento y Cultura.

Puntos Clave A Considerar

• La conciencia sobre la inocuidad de los alimentos está en su punto más alto; amenazas nuevas y emergentes para el suministro de alimentos están siendo reconocidas; y los consumidores están comiendo más y más comidas preparadas fuera del hogar.
• Cómo obtenemos nuestra comida y cómo producimos nuestra comida ha cambiado drásticamente a lo largo de los años.
• Los establecimientos minoristas de alimentos se han convertido en el principal punto donde los consumidores ahora obtienen sus alimentos.
• Aunque no cabe duda de que la aparición de los establecimientos minoristas de alimentos como un componente clave del sistema alimentario actual ha proporcionado a los consumidores un suministro de alimentos más diverso y una fuente conveniente de comidas preparadas, económicas y listas para el consumo, estas tendencias han resultado en beneficios y riesgos adicionales.
• Históricamente, los dos métodos principales utilizados para reducir el riesgo de enfermedades transmitidas por los alimentos en los establecimientos minoristas han sido las inspecciones regulatorias y la capacitación.
• A pesar de que se están realizando miles de inspecciones de establecimientos de venta de alimentos al por menor y de que se está capacitando a miles de empleados minoristas de alimentos, no hemos visto los tipos de reducciones dramáticas en las enfermedades alimentarias asociadas a la venta minorista que muchos de nosotros quisiéramos.
• Algunos riesgos de la inocuidad alimentaria minorista se controlan mejor desde muy temprano en la cadena de producción de alimentos, no en el establecimiento minorista, mediante la creación de Puntos Estratégicos de Control (SCP).
• Para mejorar la inocuidad alimentaria en el nivel minorista, debemos cambiar la forma en que las personas hacen las cosas. Debemos cambiar su comportamiento.
• Se necesita una mejor integración de las ciencias de la alimentación con las ciencias del comportamiento para crear un sistema de gestión de la inocuidad alimentaria basado en el comportamiento.

Para mayor facilidad, vamos a asumir que tenemos unas instalaciones bien diseñadas, el equipo apropiado y las herramientas de trabajo adecuadas, algo básico para un sistema de gestión de inocuidad alimentaria efectivo. No le dedicaré mucho tiempo a estos detalles, dado que hay numerosas contribuciones en esta materia en la literatura científica así como en los estándares legales, normativos y de diseño de equipos. Así que, solo nos enfocaremos en la selección de los componentes no físicos del sistema responsable para la creación de una cultura de inocuidad alimentaria.

Dicen que una imagen vale más que mil palabras, así que, parafraseando, un modelo vale más que diez mil. La siguiente figura despliega un modelo de mejora para seleccionar conceptos no físicos y actividades responsables de crear un Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria Basado en el Comportamiento. Aunque la intención del modelo no es del tipo “Todo Incluido”, puede servir como una estructura útil de algunos de los componentes más críticos, los cuales deberían ser considerados cuando intentamos crear o fortalecer la cultura de inocuidad alimentaria.

Puntos Clave

• Actualmente, en el campo de la inocuidad alimentaria, la expresión “Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria” es utilizada de forma común, pero no en el contexto manifestado en este blog. Esta expresión es utilizada usualmente para el enfoque a procesos, nada más.
• Un Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria Basado en el Comportamiento está enfocado en los procesos, cierto, pero el enfoque alcanza también al personal. Es el enfoque total de un sistema basado en el conocimiento científico del comportamiento humano, cultura organizacional y la inocuidad alimentaria.
• Un sistema, es tanto un grupo independiente como un grupo que interactúa de manera regular formando un “Todo Unificado”.
• Un sistema no puede ser explicado utilizando el pensamiento linear simple de Causa-Efecto. Requiere un mayor entendimiento de las relaciones complejas, tales como la retroalimentación y/o relaciones, para explicar el papel de varios componentes en el sistema como un todo.
• Se requiere un sistema pensado en la mentalidad para adecuadamente desarrollar un Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria Basado en el Comportamiento.
• El cambio en el comportamiento, especialmente en aquellos relacionados con la salud y la inocuidad puede ser difícil. A los profesionales de la inocuidad alimentaria les pueden resultar familiares algunas teorías y/o modelos prominentes de las cambios de conducta, incluyendo (Pero no limitándose a) Teoría del Comportamiento, Teoría Cognitiva Social, Modelo de la Creencia en la Salud, Teoría de la Acción Razonada, Modelo Transteórico y Mercadotecnia Social.
• Un elemento importante del cambio del comportamiento, el cual es frecuentemente omitido en las teorías y modelos de modificación de la conducta, es la importancia de los factores ambientales y físicos, tales como el diseño de las instalaciones, selección de los equipos y las herramientas de trabajo, que pueden predisponer a que las personas realicen ciertos comportamientos.
• Un Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria Basado en el Comportamiento puede ser creado utilizando modelos de mejora continua.

Un elemento importante del cambio en la conducta, el cual frecuentemente es omitido en las teorías y modelos de cambio conductual, es la importancia de los factores ambientales o físicos, tales como el diseño de las instalaciones, selección de equipos y herramientas de trabajo, en la voluntad de una persona para realizar determinado comportamiento. En otras palabras, esos factores ambientales o físicos son parte de un sistema total e influyen en las acciones y conducta de una persona. En la siguiente figura se indica que los factores físicos son uno de los tres principales componentes de un sistema de gestión de inocuidad.

Claramente, cuando se trata de la gestión de inocuidad alimentaria, el tener los componentes físicos fundamentales del sistema en el sitio, es crítico. Las instalaciones deben estar diseñadas con la inocuidad alimentaria y las prácticas de limpieza en mente, y deben cumplir con todos los estándares normativos relevantes. El equipo adecuado debe ser seleccionado para el trabajo a desempeñar. Y se debe proporcionar a los empleados los utensilios adecuados necesarios para que lleven a cabo sus tareas. Para ilustrar este punto, veamos algunos de los componentes físicos fundamentales. En las instalaciones donde procesamos alimentos, los pisos, paredes, recubrimientos de paredes y pisos, y techos, deben ser diseñados, construidos e instalados, con una superficie suave y fácilmente lavable; Las aberturas exteriores deben estar protegidas contra el ingreso de plagas; Las puertas deben ser de construcción sólida y, en la medida de lo posible, contar con dispositivos de cierre automático. Los equipos y utensilios deben estar diseñados y construidos para ser durables y mantener sus características bajo condiciones de uso normal. Las instalaciones de lavado de manos deben estar localizadas de manera tal que permitan a los empleados un fácil acceso tanto a la salida de los sanitarios como de los comedores, y antes de ingresar a las áreas de manufactura de alimentos. Dado que los requisitos físicos son demasiado numerosos para enlistarlos aquí, es suficiente decir que el tener los componentes físicos adecuados en el sitio es básico si se está buscando tener un sistema de gestión de inocuidad alimentaria efectivo.

Como es de esperar, con frecuencia, los factores físicos o ambientales están directa o indirectamente relacionados con el comportamiento. Citando un ejemplo sencillo, considerando el comportamiento al momento de lavar las manos. Si se espera que el personal lave sus manos antes de iniciar el trabajo y después de realizar ciertas tareas, aún si han sido capacitados en la importancia del lavado de manos, el tener una instalación convenientemente localizada, incrementará la posibilidad de que el personal lleve a cabo dicho requisito. Ahora, imaginen un escenario donde el personal está extremadamente ocupado y con tiempo apenas suficiente para cumplir con las órdenes de trabajo. ¿Creen ustedes que de manera consistente se darán el tiempo para ir a lavar sus manos, si necesitan abandonar el área de trabajo, recorrer una larga distancia y, regresar a su trabajo?

Pero el diseño de las instalaciones, selección de equipos y utensilios de trabajo, no son siempre suficientes para explicar el comportamiento. Para aclarar este punto, retomemos el comportamiento de lavado de manos. ¿Qué creen que motivaría a una persona el lavar sus manos después de utilizar el baño? ¿El simple hecho de instalar convenientemente una estación de lavado de manos funcional y diseñada de manera adecuada? ¿Cuántas veces hemos estado en un baño público que cuenta con equipos manos-libres, convenientemente instalados? ¿Han observados personas que se retiren sin lavarse sus manos? Estoy seguro que lo han experimentado. Es muy común. De hecho, en EEUU, un estudio publicado por la American Society of Microbiology en 2005, indicaba que el 91% de los adultos encuestados, si lavaba sus manos después de utilizar baños públicos, pero, a nivel observacional, solo el 83% realizaban esta actividad. En muchos casos, la conducta no deseada (En este caso, el que una persona opte por no lavar sus manos después de utilizar el baño) no es debido a que las instalaciones no sean las adecuadas. La razón de esta conducta se debe a otros factores (No necesariamente físicos). La decisión de una persona de utilizar la estación de lavado de manos, con frecuencia va más allá del diseño de las instalaciones o el tener las herramientas adecuadas. Es más complejo que esto. Muchas veces, para gestionar, formar y alcanzar el comportamiento deseado, debemos tener en cuenta otros elementos del sistema, no solo los físicos.

El cambio de comportamiento, especialmente de aquellos relacionados con salud e inocuidad, puede ser difícil. Antes de que procedamos con el desarrollo de un proyecto para la creación de un sistema enfocado en la inocuidad alimentaria, debemos notar que hay numerosas teorías publicadas específicamente en el cambio del comportamiento. Aunque las publicaciones en este blog no tienen la intención de proporcionar una revisión exhaustiva de las teorías de cambio del comportamiento, como profesionales de la inocuidad alimentaria, debemos estar conscientes de ellas. Por lo tanto, a continuación veremos un pequeño resumen de algunas de las más prominentes teorías reconocidas por los profesionales de la salud pública.

Teoría del comportamiento

La teoría del comportamiento está grandemente basada en el trabajo de BF Skinner de acondicionamiento operante. De acuerdo a esta teoría, los cambios en el comportamiento son una respuesta a los estímulos en el ambiente. La teoría está basada en el ‘apareamiento’ de la respuesta o comportamiento deseado con un refuerzo. El repetido apareamiento de la conducta deseada con un refuerzo positivo o negativo, puede tanto incrementar como decrecer el comportamiento.

Teoría cognitiva social

De acuerdo a las teorías cognitivas, los humanos somos más complejos que una serie de respuestas a estímulos externos. La teoría cognitiva social enfatiza que el comportamiento está influenciado por el ambiente y los factores personales. El comportamiento de una persona puede ser influenciado por sus creencias, actitudes y percepciones. Los conceptos centrales en la teoría cognitiva social son aquellos relacionados con las habilidades y la auto-eficacia. Si una persona recibe un incentivo relacionado con una conducta específica, cree que es capaz de desempeñarlo (Auto-eficacia). El éxito en el desempeño del comportamiento aumenta la probabilidad de que este comportamiento se repita en el futuro.

Modelo de Creencia en la Salud

Este modelo es uno de los más utilizados por los profesionales de la salud que tratan con comportamientos relacionados con la salud. Está basado en cuatro conceptos clave. El primero es que la percepción individual de la susceptibilidad o riesgo de contraer una enfermedad o tener una lesión; por ejemplo, al considerar el historial médico familiar, una persona cree que la probabilidad de padecer cáncer se ha incrementado, crece la probabilidad de que escuche o preste más atención a los consejos de salud relacionados con este tema. El segundo es la percepción de una persona acerca de cuan severas pueden ser las lesiones o enfermedades; aquellas lesiones o enfermedades que no parezcan tan severas, es poco probable que reciban atención de alguien. El tercer concepto es la percepción de una persona sobre los beneficios de practicar acciones preventivas; si una persona duda de la efectividad de una recomendación o de un consejo para remediar una situación, es poco probable que lo siga. Y, finalmente, el cuarto concepto se relaciona con la percepción de una barrera que impide la toma de acciones; las barreras pueden variar y pueden incluir aspectos financieros, culturales o de formación (Como el dominio de un idioma extranjero); por ejemplo, si una persona percibe que el alimentarse de manera saludable implica un costo superior, es menos probable que cambie sus hábitos alimentarios.

Teoría de la Acción Razonada

El enfoque primario de esta teoría está en las intenciones, actitudes y creencias. De acuerdo a esta teoría, el intento de una persona de llevar a cabo un comportamiento específico está motivado principalmente por la intención. Las intenciones de una persona, sus creencias en salud, son influenciadas por dos factores clave. Uno, su nivel de intención es mayor si tiene una actitud positiva con respecto al comportamiento. Segundo, su nivel de intención es mayor si están motivados a cumplir una norma social.

Modelo Transteórico

Este modelo explica el cambio en el comportamiento como una serie de seis etapas que atraviesa una persona relacionado con su preparación para el cambio. Las etapas son: i) Pre-contemplación; ii) Contemplación; iii) Preparación; iv) Acción; v) Mantenimiento; vi) Terminación. Utilizando esta teoría, se deben utilizar intervenciones específicas para influenciar en el cambio de comportamiento de acuerdo a la etapa en la que se encuentre la persona.

Mercadotecnia Social

Aunque como tal, no es una teoría acerca del comportamiento, tiene una serie de procedimientos que pueden ser utilizados para promover el cambio relacionado con la conducta de la salud, es una aplicación de las tecnologías comerciales de la mercadotecnia, para el análisis, planeación, ejecución y evaluación de los programas diseñados para influenciar el comportamiento voluntario de audiencias objetivo a fin de que se mejore el bienestar personal y el de la sociedad.

Con el fin de tener una mentalidad de pensamiento sistémico, primero debemos entender lo que es un sistema. De acuerdo al diccionario, un sistema es un conjunto de objetos y de relaciones entre esos objetos y sus propiedades. Si pensamos al respecto, los sistemas son muy comunes y están en todas partes. Van desde los más simples hasta los más complejos en la vida. Hay sistemas vivos e inertes. Ejemplos de los sistemas vivos incluyen células simples, nuestro sistema nervioso central, una persona, un ecosistema, o incluso, una organización. Los teóricos de sistemas generalmente se enfocan en sistemas vivos, tales como los sistemas biológicos o sociales. En este caso, el sistema que nos preocupa es la cultura de inocuidad alimentaria de la organización (La forma en la que la organización trabaja para alcanzar la inocuidad alimentaria o el patrón de pensamiento y comportamiento relacionados con la inocuidad alimentaria demostrado por los empleados en la organización). La cultura de inocuidad alimentaria es probablemente parte de un sistema más grande, la cultura total de la organización. Pero para nuestros propósitos, nos enfocaremos específicamente en la cultura de inocuidad alimentaria.

Teóricos de Sistemas

Así como hemos adquirido conocimientos científicos a través de las metodologías analíticas y de investigación acerca de las causas de enfermedades transmitidas en los alimentos, los profesionales de la inocuidad alimentaria han conseguido avances en la materia a través del desarrollo e implantación de estrategias de gestión de riesgos específicos. En ocasiones, preocupaciones y estrategias específicas de inocuidad alimentaria han sido estudiadas y abordadas de manera aislada, como componentes individuales, no como sistema. Aunque este tipo de pensamiento lineal de causa y efecto nos ha servido bien en muchas instancias, no es completamente adecuado para dirigir algunos de los retos que enfrentamos, incluyendo aquellos relacionados con la cultura de inocuidad alimentaria de la organización o la adherencia del personal a las prácticas y/o comportamiento de inocuidad alimentaria establecidos. Esto es debido a que estas desviaciones han involucrado múltiples componentes que están interrelacionados.

Una característica crítica de un sistema es que no puede explicarse o entenderse por completo por el estudio de cada uno de sus componentes de manera aislada. Este puede ser explicado por el entendimiento de cómo cada parte o componente interactúa e influye con los otros componentes. La definición del diccionario, indicada líneas arriba, sugiere algo más allá de la simple relación causa-efecto. Un sistema demanda más un entendimiento total de las interrelaciones, para el explicar el papel que desempeñan los diferentes componentes del sistema.

Solamente con la adquisición de una mentalidad de pensamiento sistémico, como profesionales de la inocuidad alimentaria podremos desarrollar de manera adecuada Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria basados en el comportamiento.

En la actualidad, los profesionales en busca de la excelencia en la inocuidad alimentaria pueden encontrar una gran cantidad de artículos, libros, conferencias, etcétera, que describan un amplio rango de actividades, las cuales se pueden considerar para el desarrollo y posterior implantación en sus organizaciones o lugares de trabajo. Si han atendido un seminario o una conferencia, entenderán a lo que me refiero. Algunas de esas actividades pueden incluir desde programas específicos de capacitación para personal que labora directamente en las líneas de proceso, pasando por los diferentes tipos de niveles de inspección conducidas por profesionales de inocuidad alimentaria, hasta la instalación de sistemas tecnológicos para la gestión electrónica de la información. Si bien todos esos tópicos son importantes, uno de los principales inconvenientes al momento de tratar de aplicar el enfoque a la inocuidad alimentaria, es la dificultad de demostrar las actividades seleccionadas por la organización se interrelacionan, ni demuestran como ejercen influencia unas en otras. Y la principal desventaja de todo esto, es que no se considera de manera adecuada, cómo es que la totalidad de esos esfuerzos puede influenciar en el pensamiento y comportamiento del personal. Es decir, no se tratan los esfuerzos para asegurar la inocuidad alimentaria como un sistema, por lo que se pierde el panorama.

Aunque me doy cuenta que actualmente, en el campo de la inocuidad alimentaria, el término Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria es utilizado comúnmente, no es generalmente usado en el contexto referido en este blog. El término usualmente es referido a tener implantados programas de prerrequisitos, buenas prácticas de manufactura, un estudio HACCP, procedimientos de rastreo y retiro de productos, y un largo etcétera. Es un sistema muy enfocado al proceso. No me malinterpreten, estoy a favor de los procesos y estándares bien definidos, son críticos. (De hecho, para los que me conocen en persona, saben que me dedico a capacitar y auditar sistemas como estos). Pero, el tener procesos y estándares bien definidos, no es suficiente. Cuando en el blog, me refiero a un sistema, me refiero a un concepto un tanto diferente. Esto es, no solo enfocarse al proceso de manufactura, sino también al personal. Un sistema de enfoque total, considera también el conocimiento científico del comportamiento humano, cultura organizacional, y desde luego, la inocuidad alimentaria. Trataré de referirme a esto como un Sistema de Gestión de la Inocuidad Alimentaria Basado en el Comportamiento.

Recordemos, al final del día, la mejora del desempeño de la inocuidad alimentaria en nuestra organización, la obtendremos como consecuencia del comportamiento del personal. Podemos tener los mejores estándares y procesos documentados del planeta, pero, si no son puestos en práctica de manera consistente por el personal, son inútiles.

En consecuencia, nuestro sistema tiene que abordar tanto la ciencia de la inocuidad alimentaria como las dimensiones de la cultura organizacional y el comportamiento humano.

 Un comentario…

Agradezco a los seguidores de La Enciclopedia Galáctica, tanto por sus visitas como su retroalimentación, ya sea en la sección de comentarios, como en las redes sociales. Con este pequeño artículo retomo el tópico “Cultura de Inocuidad Alimentaria”. Trataré de que las publicaciones sean más frecuentes, pero, para enriquecerlo, espero que aquellos que lo lean, dejen sus comentarios, pues es lo que alimenta el blog. Este tópico es muy vasto, y creo que la información de todos ayudará a que, aquellos que estén ávidos de mejorar sus sistemas implantados, o trabajar en la implantación de los mismos, puedan convertir este sitio en una mejor fuente de información para todos. Saludos y que sea un excelente 2015.

En una organización o un grupo social, la inocuidad alimentaria es una responsabilidad compartida. No hay duda al respecto. Pero cuando hablamos de crear, fortalecer o sostener una cultura de inocuidad alimentaria, en el interior de la organización, hay realmente un grupo de individuos responsables: Los Líderes.

Citando a Edgar Shein: “La cultura organizacional es creada por los líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo puede muy bien ser la creación, la gestión y (Siempre y cuando sea necesario) la destrucción de la cultura”.

Aunque esta cita puede ser un poco fuerte, es cierta. La fortaleza de la cultura de inocuidad alimentaria de una organización es un reflejo directo de cuán importante es la inocuidad alimentara para su liderazgo. Una cultura de inocuidad alimentaria inicia en la parte superior del organigrama, y fluye ‘hacia abajo’. No se crea en la ‘parte inferior’. Si la cultura de una organización es menos que aceptable, son los líderes los responsables definitivos de ello.

Ahora bien, no hay que pensar ni por un minuto que estoy implicando que los mandos medios o intermedios relacionados con la inocuidad alimentaria (Gerentes, supervisores, coordinadores, etc.) dentro de una organización no tienen un papel importante que desempeñar en la creación o gestión de la cultura de inocuidad alimentaria. Ni siquiera lo sugiero. He observado con demasiada frecuencia que algunos profesionales de inocuidad alimentaria de nivel medio, culpan a la alta dirección acerca de la falta de eficacia de sus esfuerzos relacionados con la inocuidad alimentaria. Para influir de manera eficaz ‘hacia arriba’, los profesionales de inocuidad alimentaria tienen que reconocer que su objetivo es ayudar a la alta dirección a crear una cultura de inocuidad alimentaria, no solo para apoyar los programas de inocuidad alimentaria que se estén gestionando. Para ello, es necesario comprender a fondo los elementos de la cultura organizacional y las dimensiones de la conducta humana. También se necesita tener habilidades efectivas de relación, comunicación e influencia. Los mandos intermedios también son considerados líderes, por cierto, y tienen también la responsabilidad de asesorar eficazmente a la alta dirección e influir ‘hacia arriba’, esto es, también son ‘propietarios de la cultura’.

¿Cómo creamos la cultura de inocuidad alimentaria?

Tener una cultura de inocuidad alimentaria es una opción. Idealmente, los líderes de una organización, proactivamente optarán por tener una sólida cultura de inocuidad alimentaria porque es lo que hay que hacer. La seguridad es un valor firme de la organización. Nótese que escribí “Valor” y no “Prioridad”. Las prioridades pueden cambiar, los valores no deberían. La organización escoge tener una cultura fuerte de inocuidad alimentaria, porque valora la seguridad de sus clientes y empleados. Los líderes de la organización tienen visión y previsión, saben que tener una cultura de inocuidad alimentaria es importante y que directa e indirectamente beneficia al negocio.

Aunque es menos deseable por algunas organizaciones o grupos, el establecimiento de una cultura de inocuidad alimentaria podría ser conducido por necesidad. Su enfoque en la mejora de la cultura de inocuidad alimentaria es reaccionario. Está impulsado por un evento significativo o importante. Han experimentado un brote de enfermedades transmitidas por alimentos, una exposición de alto perfil ante los medios o un aspecto normativo importante. Están reaccionando a la presión.

Independientemente de si se basa en una visión proactiva o en un evento reactivo, la creación de una cultura sólida de inocuidad alimentaria no sucede por casualidad. La simple lectura de un libro sobre el tema no la crea, ni tampoco la asistencia a un seminario. Y, si la cultura de inocuidad alimentaria está bien establecida en su organización y no es aceptable, no va a ser fácil cambiar. Dependiendo de las circunstancias, el cambio de los pensamientos, creencias y costumbres arraigadas de un grupo, puede ser difícil y en algunos casos, tomar varios años. La creación o fortalecimiento de una cultura de inocuidad alimentaria requerirá el compromiso intencional y el trabajo duro de los líderes en todos los niveles de la organización a partir de la parte superior. Pero, la buena noticia es, que si se puede hacer.

Los Cimientos

Tal como construir una casa, una cultura de inocuidad alimentaria se construye en cimientos sólidos mucho más fuertes. Y el cimiento de una organización son sus valores. Para construir una cultura de inocuidad alimentaria, una organización debe definir claramente la inocuidad alimentaria como un valor fundamental. Como lo mencioné líneas arriba, los valores son diferentes a las prioridades. Los valores son los principios o creencias sembrados profundamente, que guían como una organización toma decisiones y lleva a cabo su negocio. En muchas organizaciones con culturas de inocuidad alimentaria fuertes, cuyos líderes han articulado lo mucho que valoran la inocuidad, elaborando un conjunto de principios rectores de inocuidad alimentaria. Han documentado su compromiso con la inocuidad. Pero antes de brincarnos a una conclusión y pensar que todo lo escrito en las dos últimas publicaciones ha sido un buen ejercicio, pensemos de nuevo. La documentación de los compromisos es importante. Robert B. Cialdini en su libro “Influence. The Psychology of Persuasion” nos muestra que hay evidencia científica de que un compromiso escrito es más efectivo que uno verbal. Según a Cialdini, la gente quiere vivir de acuerdo con lo que han escrito. Al documentar un conjunto de principios rectores de inocuidad alimentaria, los líderes de una organización incrementan la presión para que las acciones de la organización o de los empleados sean consistentes con los mismos. También se aseguran de que los valores de la organización sean claros para todos y que se puedan compartir con otros. Para crear una cultura de inocuidad alimentaria, este es un buen momento para empezar. Llame a los líderes de su organización y haga que en conjunto, elaboren los principios de inocuidad.

Elementos básicos

Aunque no hay dos culturas de inocuidad alimentaria que sean idénticas, son propensas a tener muchos atributos similares. De acuerdo al reporte de investigación realizado por Whiting y Bennett en el 2003 Driving Towards “0”, la cultura de seguridad de 65 empresas líderes estadounidenses tenían elementos básicos similares. Aunque el reporte se centra en cuestiones de seguridad y salud en el trabajo, veamos cómo algunos de los elementos identificados se relacionan con una cultura de inocuidad alimentaria.

Liderazgo de la Alta Dirección

Bien, tal como se mencionó al principio de esta entrada, una cultura de inocuidad alimentaria comienza en la parte superior del organigrama y fluye hacia abajo, no en sentido contrario. Es una función de liderazgo crear una visión de inocuidad alimentaria, establecer expectativas e inspirar a otros a seguirlas. Es interesante observar que en el campo de la inocuidad alimentaria, con frecuencia hablamos de gestión de la inocuidad alimentaria, y prácticamente nunca lo hacemos del liderazgo en inocuidad alimentaria. Pero la gestión y el liderazgo son diferentes. La principal diferencia entre ambos es que el liderazgo consiste en influenciar a la gente a seguir, mientras que la gestión se centra en el mantenimiento de sistemas y procesos. Las empresas líderes con fuertes culturas de inocuidad, no solo tienen fuertes sistemas de gestión de inocuidad alimentaria en sus organizaciones, también tienen líderes fuertes que son capaces de influir en los demás y abrir el camino para un desempeño seguro.

Confianza en el Personal

Los empleados de todos los niveles deben tener la certeza de que la organización valora la inocuidad alimentaria de manera similar que al resto de los valores. La única manera de ganar la confianza de los empleados es que los líderes prediquen con el ejemplo. Si la organización pregona que la seguridad de sus clientes y empleados es un valor de la empresa, puede estar seguro de que los empleados estarán atentos para asegurarse de que las acciones de la organización son coherentes con lo dicho. Si perciben cualquier inconsistencia que cuestione el compromiso de la organización de la inocuidad alimentaria, van a perder la confianza. Y sin confianza, una organización o un líder, ya no son creíbles, y es poco probable que les sigan. Las compañías con culturas de seguridad fuertes se han ganado la confianza de sus empleados a través de las acciones, no de las palabras.

Clara visibilidad de gestión y liderazgo

Incluso si se cuenta con una visión y liderazgo fuertes en la alta dirección, sin el apoyo de los mandos intermedios, no se puede tener una cultura de inocuidad alimentaria sólida. Los encargados (Gerentes, supervisores, líderes, etc.) de todos los niveles de la organización tienen que demostrar visiblemente su compromiso con la inocuidad alimentaria incluso con las pequeñas cosas que dicen que hacen. Cada día, los encargados de todos los niveles influyen en los empleados, se percaten o no. Si los encargados tienen una actitud negativa hacia los procedimientos apropiados de inocuidad alimentaria, será evidente para los demás. Por ejemplo, si el responsable de un establecimiento de comida rápida no se lava las manos antes de iniciar su trabajo ¿Cómo puede esperar que el resto del personal si lo haga? En cambio, si el encargado demuestra un compromiso hacia la inocuidad alimentaria a través de sus palabras y/o acciones, es más probable que los empleados hagan lo mismo. En las empresas con culturas fuertes de seguridad, una actitud adecuada hacia la inocuidad alimentaria es más robusta por lo que el empleado capta, que por lo que se le enseña.

Rendición de cuentas en todos los niveles

Una organización debe asegurarse de que los empleados entiendan las expectativas de desempeño de inocuidad alimentaria de su posición y que todos los niveles tienen que rendir cuentas al respecto. La expresión “Rendición de Cuentas” comúnmente se refiere a los balances económicos medidos para asegurar que ciertos resultados deseados se están logrando. Y en organizaciones con culturas fuertes de inocuidad alimentaria, esto es cierto. Por ejemplo, una organización debe llevar a cabo chequeos y mediciones diarios de HACCP, observar comportamientos de los empleados relacionados con la inocuidad de los alimentos, y proporcionar capacitación y retroalimentación (Tanto positiva como negativa) basados en los resultados, y cuya cultura de inocuidad es robusta, consiguen que los empleados hagan lo correcto, no porque les estén supervisando todo el tiempo, sino a que todo el personal cree y está comprometido con la inocuidad alimentaria. Se dice que el carácter es lo que haces cuando estás solo, y nadie te está observando. En organizaciones con este tipo de cultura de inocuidad, los empleados hacen lo correcto, no porque la dirección o los encargados los estén observando, sino porque saben que es lo adecuado y les es importante.

Compartir el conocimiento y la información

El intercambio de información y el conocimiento es como el pegamento que mantiene unido un grupo social. Y las organizaciones con culturas de seguridad fuertes lo saben. Ellos toman el intercambio de información más allá de las simples sesiones de capacitación. Comparten información con frecuencia y se comunican regularmente con sus empleados acerca de la seguridad por medio de mensajes y medios. Se dan cuenta de lo que ven, lo que escuchan y lo que leen, lo cual, si se hace de manera efectiva, puede tener una enorme influencia en el entorno. Si no fuera así, los anunciantes no gastarían tanto dinero anualmente tratando de llegar a los consumidores. Al igual que en el marketing comercial, las organizaciones con culturas fuertes de seguridad, el compartir información no es solo para transmitir conocimientos, sino para persuadir al personal a la acción.

Mejores Prácticas

Además de los elementos básicos, Whiting y Bennet también identificaron lo que denominan como “Mejores Prácticas” en las organizaciones con culturas de seguridad fuertes. Una vez más, me permito recordar que si bien esas prácticas fueron identificadas para sistemas de seguridad y salud, son también aplicables para la inocuidad alimentaria. Éstas prácticas se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Programas.
  • Integración operacional.
  • Programa motivacional.
  • Observación del comportamiento y retroalimentación.
  • Comités de Seguridad.
  • Manejo de casos.
  • Encuesta de seguridad.
• Responsabilidades del Supervisor.
  • Estimulando comportamientos seguros.
  • Realizar análisis del comportamiento.
  • Capacitar al personal.
  • Dirigir y documentar inspecciones de seguridad.
  • Investigar incidentes y casi-incidentes.
• Requisitos de los Gerentes.
  • Enfatizarlo como valor de la compañía.
  • Comentar sobre la seguridad en las reuniones con el personal.
  • Participar en los comités de seguridad.
  • Realizar recorridos con frecuencia.
  • Asegurar la disposición de recursos adecuados.
  • Asegurar la capacitación del personal.
  • Crear relaciones de confianza.
  • Suspender actividades inseguras.
• Involucramiento del personal.
  • Objetivos de desempeño en seguridad.
  • Reconocimiento al desempeño superior en seguridad.
  • Disciplina progresiva por prácticas inseguras.

Aunque la identificación de las mejores prácticas puede ser útil, una gran desventaja al crear esta lista es que no demuestra en realidad como estas actividades están vinculadas o interrelacionadas. De hecho, este mismo error se comete en la inocuidad alimentaria. El problema de este tipo de enfoque es que simplifica en exceso los esfuerzos de la inocuidad alimentaria. Esto enfoca la inocuidad alimentaria como una cafetería con menú de opciones a elegir sin entender como las mejores prácticas pueden interrelacionarse o como puede influir unas en otras. Este nos proporciona una pérdida dentro del contexto de la pintura completa: El Sistema.

Para crear de manera efectiva o sostener una cultura de inocuidad alimentaria, es crítico tener sistemas que compartan la forma de pensar. Debemos darnos cuenta de la interdependencia de cada esfuerzo que escoge la organización poner en práctica y cómo la totalidad de esos esfuerzos influye en el pensamiento y comportamiento del personal. Así que, para crear una cultura de inocuidad alimentaria, se necesita un enfoque basado en los sistemas de gestión de inocuidad alimentaria (Que dicho sea de paso, si estas dos últimas entradas, han sido de su agrado, dejen sus comentarios aquí en la página, en la cuenta de Twitter o en Facebook, y se puede extender aún más la información al respecto).

Para concluir, los puntos clave:

• El objetivo de nosotros, como profesionales de la inocuidad alimentaria, debe ser crear una cultura de inocuidad alimentaria, no solo un programa de inocuidad alimentaria.
• La cultura es una forma modelada de pensamientos y comportamientos que caracterizan a los grupos los cuales pueden ser aprendidos a través del proceso de socialización y persisten a través del tiempo.
• La cultura de una organización influirá en el cómo los individuos pertenecientes a la misma piensan acerca de la inocuidad alimentaria, sus actitudes hacia la inocuidad alimentaria, su disposición a platicar de manera abierta y compartir diversas opiniones, y, en general, el énfasis en el que colocan a la inocuidad alimentaria.
• Cuando se crea, fortalece o sostiene una cultura de inocuidad alimentaria dentro de una organización, hay un grupo de individuos quienes realmente la gestionan: Los líderes.
• Tener una cultura de inocuidad alimentaria es una opción. Los líderes de una organización deben elegir de manera proactiva tener una cultura de inocuidad alimentaria porque es la manera correcta de hacerlo, en oposición a reaccionar a un incidente o brote significativo.
• Crear o fortalecer una cultura de inocuidad alimentaria requiere de un compromiso intencional y trabajo duro de parte de los líderes a todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección.
• Aunque no hay dos culturas de inocuidad alimentaria idénticas, es muy probable que tengan atributos similares.
• La identificación de las mejores prácticas puede ser útil, pero una de las mayores desventajas es que la creación de tal listado no nos demuestra realmente como esas actividades se vinculan o interrelacionan y nos hace perder de vista la pintura completa: El Sistema.
• Para crear una cultura de inocuidad alimentaria, se necesita un enfoque basado en los sistemas de gestión de inocuidad alimentaria.

Referencias

Organizational Culture and Leadership

Edgar Schein

Influence. The Psychology of Persuasion

Robert B. Cialdini

Influence. Science and Practice

Robert B. Cialdini

Driving Towards “0”

Whiting & Bennett

Si el objetivo de tu organización es crear un mayor o mejor sistema de gestión de inocuidad alimentaria, creo que, si bien tienes buenas intenciones, es probable que tu meta principal no sea muy clara. La meta principal debe ser crear una cultura de inocuidad alimentaria. Hay una gran diferencia entre ambos tópicos.

La cultura es uno de esos términos utilizados frecuentemente en la sociedad, quizá incluso, lo sobre-utilizamos. Pero ¿Qué significa realmente? Las palabras que escogemos y el uso que les damos son importantes, más de lo que nos percatamos. Son la base de una comunicación efectiva, así que, primero que nada, revisemos el término “Cultura”.

 Cultura

Como científico dedicado al área de los alimentos, ‘cultura’ puede ser uno de esos términos que se tornen un tanto confusos o abstractos. No es algo que podamos abrazar o percibir con nuestras manos. Nos sentimos mucho más cómodos platicando sobre microorganismos específicos, pH, actividad de agua y temperatura, por ejemplo. Y quizá nos sintamos un poco menos cómodos al tener que expresarnos acerca de términos relacionados con la conducta humana, tal como la cultura. Plantéense el siguiente escenario: Interroguen a diez científicos relacionados con los alimentos, sobre como definen o entienden el término ‘cultura’ ¿Qué resultado creen obtener? Lo más probable, es que se obtengan diez interpretaciones diferentes, sin embargo, si a los mismos científicos se les pregunta sobre la definición de pH o actividad del agua, me imagino que las diez respuestas serán muy similares.

Si observamos las tendencias de enfermedades transmitidas por alimentos en las últimas décadas, es claro que éste pequeño término, tiene un impacto mayor del que pensamos. No obtendremos mejoras significativas en reducir el agobio mundial enfermedades transmitidas por alimentos, especialmente en ciertas partes del mundo, hasta que consigamos influenciar de manera tal que se pueda cambiar el comportamiento humano.

Así que ¿Qué es cultura? La RAE (Real Academia de la Lengua Española) nos proporciona las siguientes definiciones:

1. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.
2. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.
3. Culto religioso.
4. Conjunto de las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo

En consecuencia, desde nuestra perspectiva, podríamos decir que una Cultura de Inocuidad Alimentaria es la manera en la que el personal de una empresa u organización interpreta la inocuidad alimentaria. Es el comportamiento de inocuidad alimentaria que ellos practican y demuestran de manera rutinaria. De acuerdo a esto, el personal puede aprender estos pensamientos y comportamientos por el simple hecho de formar parte de una organización. Es más, esos pensamientos y comportamientos pueden permear a través de toda la organización. Y si realmente creas una cultura de inocuidad alimentaria, esos pensamientos y comportamientos se sostendrán a través del tiempo, en oposición a ser considerados el “Programa del Mes” o el “Objetivo Anual”.

Una definición más técnica, emitida por la Health and Safety Commission(1993), declara que “La cultura de seguridad de una organización es el producto de los valores individuales y grupales, actitudes, competencias y patrones de comportamiento que determinan el compromiso, el estilo y capacidad, de los programas de salud y seguridad de una organización. Las organizaciones con una cultura de seguridad positiva son caracterizadas por una comunicación basada en la confianza mutua, compartiendo percepciones acerca de la importancia de la seguridad, y por la confianza en la eficacia de las medidas preventivas”. Aunque esta definición es un poco más técnica, creo que el hecho es que ilustra que una cultura de inocuidad alimentaria está compuesta por los pensamientos, actitudes y comportamientos tanto de los individuos como de los grupos. Esto ilustra que la inocuidad alimentaria es independiente. Cada empleado o persona dentro de la organización tiene una responsabilidad personal de preparar o servir alimentos inocuos. Esto también ilustra que la inocuidad alimentaria es interdependiente. Todos los empleados, a lo largo y ancho de la organización, tienen una responsabilidad compartida para asegurar la inocuidad alimentaria. Y la suma de todos los esfuerzos dentro de una organización es críticamente dependiente y es más grande que todas sus partes.

Pero, mi definición favorita es, sin duda: “Cultura es la manera en la que hacemos las cosas aquí”. Es simple, y en pocas palabras nos dice que la cultura de inocuidad alimentaria es cómo una organización trabaja para mantener la inocuidad alimentaria.

Entonces ¿Por qué es importante?

Por un momento, quitémonos el “Sombrero de Inocuidad Alimentaria”. Tratemos de recordar el mayor incidente de inocuidad alimentaria que recordemos, ya sea que lo hayamos escuchado o visto en los noticieros, leído en los periódicos o en portales de Internet. ¿Pueden recordar cual fue la causa raíz? ¿Se reportó que el incidente se debió a un error de diseño? ¿Se atribuyó al error de un operador? ¿Recuerdan si se implicó en el caso una capacitación inadecuada?

En los mayores incidentes hoy día, no es de extrañar que la causa inmediata sea identificada, por ejemplo, como un error en el diseño, error de un operador o una capacitación inadecuada. Sin embargo, si revisamos de manera más cercana las investigaciones relacionadas con grandes incidentes como el de Three Mile Island, Chernobyl, y los desastres de los transbordadores espaciales (Challenger yColumbia), una causa subyacente (La cultura de la organización) es citada con frecuencia como la cuestión fundamental que va más allá de la razón inmediata o aparente. Como una ilustración importante de este punto, el primero de febrero de 2003, EEUU sufrió la trágica pérdida del transbordador espacial Columbia y su tripulación. Se determinó que la causa física fue una brecha en el Sistema de Protección Térmica en el borde principal del ala izquierda del transbordador. El daño ocurrió cuando una pieza de espuma aislante se separó del tanque externo poco después del lanzamiento. Aunque el reporte de la investigación del accidente fue exhaustivo y detallado, hay una declaración en particular que considero importante destacar. El Columbia Accident Investigation Board concluyó: “Desde nuestro punto de vista, la cultura organizacional de la NASA tuvo tanto que ver en este accidente como la espuma”. Esta cita sirve como un poderoso y aleccionador recordatorio de la importancia de la cultura.

No hay duda de que la cultura de una organización influye en cómo se gestiona la seguridad. La cultura de una organización influirá en cuanto piensan los individuos en la seguridad, su actitud hacia la seguridad, su disposición para debatir asuntos de seguridad y compartir opiniones diferentes, y, en general, el énfasis en el que ubican la seguridad. Así que ¿Es esto también aplicable en el campo de la inocuidad alimentaria? Desde luego que sí. Sin embargo, es interesante notar que no es común ver reportes relacionados con las investigaciones de los brotes de enfermedades transmitidas por alimentos u otro evento significativo de inocuidad alimentaria cuando se involucre a la cultura de una organización, siendo que, en algunos de los mayores incidentes de inocuidad alimentaria en los últimos años, la cultura de la organización ha desempeñado un papel importante.

Referencias

Safety Culture – The Institution of Engineering and Technolgy

Safety Culture

Dominic Cooper

Risk Perception, Culture and Legal Change: A Comparative Study on Food Safety in the Aftermath of the Mad Cow Crisis

Matteo Ferrari