En una organizaci\u00f3n o un grupo social, la inocuidad alimentaria es una responsabilidad compartida. No hay duda al respecto. Pero cuando hablamos de crear, fortalecer o sostener una cultura de inocuidad alimentaria, en el interior de la organizaci\u00f3n, hay realmente un grupo de individuos responsables: Los L\u00edderes.<\/p>\n
Citando a Edgar Shein: \u201cLa cultura organizacional es creada por los l\u00edderes, y una de las funciones m\u00e1s decisivas del liderazgo puede muy bien ser la creaci\u00f3n, la gesti\u00f3n y (Siempre y cuando sea necesario) la destrucci\u00f3n de la cultura\u201d.<\/p>\n
Aunque esta cita puede ser un poco fuerte, es cierta. La fortaleza de la cultura de inocuidad alimentaria de una organizaci\u00f3n es un reflejo directo de cu\u00e1n importante es la inocuidad alimentara para su liderazgo. Una cultura de inocuidad alimentaria inicia en la parte superior del organigrama, y fluye \u2018hacia abajo\u2019. No se crea en la \u2018parte inferior\u2019. Si la cultura de una organizaci\u00f3n es menos que aceptable, son los l\u00edderes los responsables definitivos de ello.<\/p>\n
Ahora bien, no hay que pensar ni por un minuto que estoy implicando que los mandos medios o intermedios relacionados con la inocuidad alimentaria (Gerentes, supervisores, coordinadores, etc.) dentro de una organizaci\u00f3n no tienen un papel importante que desempe\u00f1ar en la creaci\u00f3n o gesti\u00f3n de la cultura de inocuidad alimentaria. Ni siquiera lo sugiero. He observado con demasiada frecuencia que algunos profesionales de inocuidad alimentaria de nivel medio, culpan a la alta direcci\u00f3n acerca de la falta de eficacia de sus esfuerzos relacionados con la inocuidad alimentaria. Para influir de manera eficaz \u2018hacia arriba\u2019, los profesionales de inocuidad alimentaria tienen que reconocer que su objetivo es ayudar a la alta direcci\u00f3n a crear una cultura de inocuidad alimentaria, no solo para apoyar los programas de inocuidad alimentaria que se est\u00e9n gestionando. Para ello, es necesario comprender a fondo los elementos de la cultura organizacional y las dimensiones de la conducta humana. Tambi\u00e9n se necesita tener habilidades efectivas de relaci\u00f3n, comunicaci\u00f3n e influencia. Los mandos intermedios tambi\u00e9n son considerados l\u00edderes, por cierto, y tienen tambi\u00e9n la responsabilidad de asesorar eficazmente a la alta direcci\u00f3n e influir \u2018hacia arriba\u2019, esto es, tambi\u00e9n son \u2018propietarios de la cultura\u2019.<\/span><\/p>\n \u00bfC\u00f3mo creamos la cultura de inocuidad alimentaria?<\/i><\/b><\/p>\n Tener una cultura de inocuidad alimentaria es una opci\u00f3n. Idealmente, los l\u00edderes de una organizaci\u00f3n, proactivamente optar\u00e1n por tener una s\u00f3lida cultura de inocuidad alimentaria porque es lo que hay que hacer. La seguridad es un valor firme de la organizaci\u00f3n. N\u00f3tese que escrib\u00ed \u201cValor\u201d y no \u201cPrioridad\u201d. Las prioridades pueden cambiar, los valores no deber\u00edan. La organizaci\u00f3n escoge tener una cultura fuerte de inocuidad alimentaria, porque valora la seguridad de sus clientes y empleados. Los l\u00edderes de la organizaci\u00f3n tienen visi\u00f3n y previsi\u00f3n, saben que tener una cultura de inocuidad alimentaria es importante y que directa e indirectamente beneficia al negocio.<\/span><\/p>\n Aunque es menos deseable por algunas organizaciones o grupos, el establecimiento de una cultura de inocuidad alimentaria podr\u00eda ser conducido por necesidad. Su enfoque en la mejora de la cultura de inocuidad alimentaria es reaccionario. Est\u00e1 impulsado por un evento significativo o importante. Han experimentado un brote de enfermedades transmitidas por alimentos, una exposici\u00f3n de alto perfil ante los medios o un aspecto normativo importante. Est\u00e1n reaccionando a la presi\u00f3n.<\/span><\/p>\n Independientemente de si se basa en una visi\u00f3n proactiva o en un evento reactivo, la creaci\u00f3n de una cultura s\u00f3lida de inocuidad alimentaria no sucede por casualidad. La simple lectura de un libro sobre el tema no la crea, ni tampoco la asistencia a un seminario. Y, si la cultura de inocuidad alimentaria est\u00e1 bien establecida en su organizaci\u00f3n y no es aceptable, no va a ser f\u00e1cil cambiar. Dependiendo de las circunstancias, el cambio de los pensamientos, creencias y costumbres arraigadas de un grupo, puede ser dif\u00edcil y en algunos casos, tomar varios a\u00f1os. La creaci\u00f3n o fortalecimiento de una cultura de inocuidad alimentaria requerir\u00e1 el compromiso intencional y el trabajo duro de los l\u00edderes en todos los niveles de la organizaci\u00f3n a partir de la parte superior. Pero, la buena noticia es, que si se puede hacer.<\/span><\/p>\n Los Cimientos<\/i><\/b><\/p>\n Tal como construir una casa, una cultura de inocuidad alimentaria se construye en cimientos s\u00f3lidos mucho m\u00e1s fuertes. Y el cimiento de una organizaci\u00f3n son sus valores. Para construir una cultura de inocuidad alimentaria, una organizaci\u00f3n debe definir claramente la inocuidad alimentaria como un valor fundamental. Como lo mencion\u00e9 l\u00edneas arriba, los valores son diferentes a las prioridades. Los valores son los principios o creencias sembrados profundamente, que gu\u00edan como una organizaci\u00f3n toma decisiones y lleva a cabo su negocio. En muchas organizaciones con culturas de inocuidad alimentaria fuertes, cuyos l\u00edderes han articulado lo mucho que valoran la inocuidad, elaborando un conjunto de principios rectores de inocuidad alimentaria. Han documentado su compromiso con la inocuidad. Pero antes de brincarnos a una conclusi\u00f3n y pensar que todo lo escrito en las dos \u00faltimas publicaciones ha sido un buen ejercicio, pensemos de nuevo. La documentaci\u00f3n de los compromisos es importante. Robert B. Cialdini en su libro \u201cInfluence. The Psychology of Persuasion<\/a>\u201d nos muestra que hay evidencia cient\u00edfica de que un compromiso escrito es m\u00e1s efectivo que uno verbal. Seg\u00fan a Cialdini, la gente quiere vivir de acuerdo con lo que han escrito. Al documentar un conjunto de principios rectores de inocuidad alimentaria, los l\u00edderes de una organizaci\u00f3n incrementan la presi\u00f3n para que las acciones de la organizaci\u00f3n o de los empleados sean consistentes con los mismos. Tambi\u00e9n se aseguran de que los valores de la organizaci\u00f3n sean claros para todos y que se puedan compartir con otros. Para crear una cultura de inocuidad alimentaria, este es un buen momento para empezar. Llame a los l\u00edderes de su organizaci\u00f3n y haga que en conjunto, elaboren los principios de inocuidad.<\/p>\n Elementos b\u00e1sicos<\/i><\/b><\/p>\n Aunque no hay dos culturas de inocuidad alimentaria que sean id\u00e9nticas, son propensas a tener muchos atributos similares. De acuerdo al reporte de investigaci\u00f3n realizado por Whiting y Bennett en el 2003 <\/span>Driving Towards \u201c0\u201d<\/i><\/a>, <\/i>la cultura de seguridad de 65 empresas l\u00edderes estadounidenses ten\u00edan elementos b\u00e1sicos similares. Aunque el reporte se centra en cuestiones de seguridad y salud en el trabajo, veamos c\u00f3mo algunos de los elementos identificados se relacionan con una cultura de inocuidad alimentaria.<\/span><\/p>\n Liderazgo de la Alta Direcci\u00f3n<\/i><\/p>\n Bien, tal como se mencion\u00f3 al principio de esta entrada, una cultura de inocuidad alimentaria comienza en la parte superior del organigrama y fluye hacia abajo, no en sentido contrario. Es una funci\u00f3n de liderazgo crear una visi\u00f3n de inocuidad alimentaria, establecer expectativas e inspirar a otros a seguirlas. Es interesante observar que en el campo de la inocuidad alimentaria, con frecuencia hablamos de gesti\u00f3n de la inocuidad alimentaria, y pr\u00e1cticamente nunca lo hacemos del liderazgo en inocuidad alimentaria. Pero la gesti\u00f3n y el liderazgo son diferentes. La principal diferencia entre ambos es que el liderazgo consiste en influenciar a la gente a seguir, mientras que la gesti\u00f3n se centra en el mantenimiento de sistemas y procesos. Las empresas l\u00edderes con fuertes culturas de inocuidad, no solo tienen fuertes sistemas de gesti\u00f3n de inocuidad alimentaria en sus organizaciones, tambi\u00e9n tienen l\u00edderes fuertes que son capaces de influir en los dem\u00e1s y abrir el camino para un desempe\u00f1o seguro.<\/span><\/p>\n Confianza en el Personal<\/i><\/p>\n Los empleados de todos los niveles deben tener la certeza de que la organizaci\u00f3n valora la inocuidad alimentaria de manera similar que al resto de los valores. La \u00fanica manera de ganar la confianza de los empleados es que los l\u00edderes prediquen con el ejemplo. Si la organizaci\u00f3n pregona que la seguridad de sus clientes y empleados es un valor de la empresa, puede estar seguro de que los empleados estar\u00e1n atentos para asegurarse de que las acciones de la organizaci\u00f3n son coherentes con lo dicho. Si perciben cualquier inconsistencia que cuestione el compromiso de la organizaci\u00f3n de la inocuidad alimentaria, van a perder la confianza. Y sin confianza, una organizaci\u00f3n o un l\u00edder, ya no son cre\u00edbles, y es poco probable que les sigan. Las compa\u00f1\u00edas con culturas de seguridad fuertes se han ganado la confianza de sus empleados a trav\u00e9s de las acciones, no de las palabras.<\/span><\/p>\n Clara visibilidad de gesti\u00f3n y liderazgo<\/i><\/p>\n Incluso si se cuenta con una visi\u00f3n y liderazgo fuertes en la alta direcci\u00f3n, sin el apoyo de los mandos intermedios, no se puede tener una cultura de inocuidad alimentaria s\u00f3lida. Los encargados (Gerentes, supervisores, l\u00edderes, etc.) de todos los niveles de la organizaci\u00f3n tienen que demostrar visiblemente su compromiso con la inocuidad alimentaria incluso con las peque\u00f1as cosas que dicen que hacen. Cada d\u00eda, los encargados de todos los niveles influyen en los empleados, se percaten o no. Si los encargados tienen una actitud negativa hacia los procedimientos apropiados de inocuidad alimentaria, ser\u00e1 evidente para los dem\u00e1s. Por ejemplo, si el responsable de un establecimiento de comida r\u00e1pida no se lava las manos antes de iniciar su trabajo \u00bfC\u00f3mo puede esperar que el resto del personal si lo haga? En cambio, si el encargado demuestra un compromiso hacia la inocuidad alimentaria a trav\u00e9s de sus palabras y\/o acciones, es m\u00e1s probable que los empleados hagan lo mismo. En las empresas con culturas fuertes de seguridad, una actitud adecuada hacia la inocuidad alimentaria es m\u00e1s robusta por lo que el empleado capta, que por lo que se le ense\u00f1a.<\/span><\/p>\n Rendici\u00f3n de cuentas en todos los niveles<\/i><\/p>\n Una organizaci\u00f3n debe asegurarse de que los empleados entiendan las expectativas de desempe\u00f1o de inocuidad alimentaria de su posici\u00f3n y que todos los niveles tienen que rendir cuentas al respecto. La expresi\u00f3n \u201cRendici\u00f3n de Cuentas\u201d com\u00fanmente se refiere a los balances econ\u00f3micos medidos para asegurar que ciertos resultados deseados se est\u00e1n logrando. Y en organizaciones con culturas fuertes de inocuidad alimentaria, esto es cierto. Por ejemplo, una organizaci\u00f3n debe llevar a cabo chequeos y mediciones diarios de HACCP, observar comportamientos de los empleados relacionados con la inocuidad de los alimentos, y proporcionar capacitaci\u00f3n y retroalimentaci\u00f3n (Tanto positiva como negativa) basados en los resultados, y cuya cultura de inocuidad es robusta, consiguen que los empleados hagan lo correcto, no porque les est\u00e9n supervisando todo el tiempo, sino a que todo el personal cree y est\u00e1 comprometido con la inocuidad alimentaria. Se dice que el car\u00e1cter es lo que haces cuando est\u00e1s solo, y nadie te est\u00e1 observando. En organizaciones con este tipo de cultura de inocuidad, los empleados hacen lo correcto, no porque la direcci\u00f3n o los encargados los est\u00e9n observando, sino porque saben que es lo adecuado y les es importante.<\/span><\/p>\n Compartir el conocimiento y la informaci\u00f3n<\/i><\/p>\n El intercambio de informaci\u00f3n y el conocimiento es como el pegamento que mantiene unido un grupo social. Y las organizaciones con culturas de seguridad fuertes lo saben. Ellos toman el intercambio de informaci\u00f3n m\u00e1s all\u00e1 de las simples sesiones de capacitaci\u00f3n. Comparten informaci\u00f3n con frecuencia y se comunican regularmente con sus empleados acerca de la seguridad por medio de mensajes y medios. Se dan cuenta de lo que ven, lo que escuchan y lo que leen, lo cual, si se hace de manera efectiva, puede tener una enorme influencia en el entorno. Si no fuera as\u00ed, los anunciantes no gastar\u00edan tanto dinero anualmente tratando de llegar a los consumidores. Al igual que en el marketing comercial, las organizaciones con culturas fuertes de seguridad, el compartir informaci\u00f3n no es solo para transmitir conocimientos, sino para persuadir al personal a la acci\u00f3n.<\/p>\n Mejores Pr\u00e1cticas<\/i><\/b><\/p>\n Adem\u00e1s de los elementos b\u00e1sicos, Whiting y Bennet tambi\u00e9n identificaron lo que denominan como \u201cMejores Pr\u00e1cticas\u201d en las organizaciones con culturas de seguridad fuertes. Una vez m\u00e1s, me permito recordar que si bien esas pr\u00e1cticas fueron identificadas para sistemas de seguridad y salud, son tambi\u00e9n aplicables para la inocuidad alimentaria. \u00c9stas pr\u00e1cticas se pueden clasificar de la siguiente manera:<\/span><\/p>\n Aunque la identificaci\u00f3n de las mejores pr\u00e1cticas puede ser \u00fatil, una gran desventaja al crear esta lista es que no demuestra en realidad como estas actividades est\u00e1n vinculadas o interrelacionadas. De hecho, este mismo error se comete en la inocuidad alimentaria. El problema de este tipo de enfoque es que simplifica en exceso los esfuerzos de la inocuidad alimentaria. Esto enfoca la inocuidad alimentaria como una cafeter\u00eda con men\u00fa de opciones a elegir sin entender como las mejores pr\u00e1cticas pueden interrelacionarse o como puede influir unas en otras. Este nos proporciona una p\u00e9rdida dentro del contexto de la pintura completa: El Sistema.<\/p>\n Para crear de manera efectiva o sostener una cultura de inocuidad alimentaria, es cr\u00edtico tener sistemas que compartan la forma de pensar. Debemos darnos cuenta de la interdependencia de cada esfuerzo que escoge la organizaci\u00f3n poner en pr\u00e1ctica y c\u00f3mo la totalidad de esos esfuerzos influye en el pensamiento y comportamiento del personal. As\u00ed que, para crear una cultura de inocuidad alimentaria, se necesita un enfoque basado en los sistemas de gesti\u00f3n de inocuidad alimentaria (Que dicho sea de paso, si estas dos \u00faltimas entradas, han sido de su agrado, dejen sus comentarios aqu\u00ed en la p\u00e1gina, en la cuenta de Twitter o en Facebook, y se puede extender a\u00fan m\u00e1s la informaci\u00f3n al respecto).<\/span><\/p>\n Para concluir, los puntos clave:<\/span><\/p>\n Referencias<\/b><\/p>\n Organizational Culture and Leadership<\/span><\/a><\/p>\n Edgar Schein<\/p>\n Influence. The Psychology of Persuasion<\/span><\/a><\/p>\n Robert B. Cialdini<\/p>\n \u00a0<\/span><\/p>\n Influence. Science and Practice<\/a><\/p>\n Robert B. Cialdini<\/p>\n\n
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