El camino que ¿Recorrimos?

Los costos fueron más importantes que la calidad a finales de los 70’s y a principios de los 80’s (Hablando del Siglo XX), y una vez más, en pleno Siglo XXI. Cuando el enfoque principal es el costo de la manufactura, aquel proveedor que promociona su producto al precio más bajo, es el seleccionado. Muchas veces, algunos proveedores tienen dificultades para obtener rentabilidad, y aun así, mantienen el negocio corriendo, así que,  esas dificultades son resueltas controlando la calidad de sus productos.

El enfoque en costos se volvió prominente debido a que los programas de incentivo gerencial se basaron en el desempeño de los costos. Una de las compañías en las cuales trabajé tenía un sistema de costo estandarizado que calculaba la cantidad de dinero que se debería de gastar basado en la producción alcanzada. Esta estandarización estaba basada en la información histórica y calculada con análisis de regresión con múltiples variables. Este sistema de costeo tomaba en cuenta todos los costos involucrados en la operación específica del producto. Los programas de computadora realizaban los cálculos y preparaban un reporte detallado que incluía cualquier variación entre los costos actuales y las predicciones. Las variaciones eran explicadas al cuerpo gerencial al menos trimestralmente, y en ocasiones, mensual. Este tipo de sistemas fue desarrollado utilizando información histórica de aproximadamente 5 años. Un factor de mejora arbitrario fue incorporado en el cálculo de costos  en un intento de forzar el proceso de ser más costo-eficiente. Este parámetro (El factor de mejora) era ajustado anualmente con el objetivo de mejorar el desempeño y eficiencia de la planta (Relacionado con los costos) sin cambiar el sistema. Algunas mejora podían ser alcanzadas  eliminando la generación de residuos en el sistema, pero sin cambios sistemáticos, no se pueden alcanzar mejoras mayores. Tal como el Dr. Deming y Joseph Juran decían, la gestión controla el sistema y la gestión es la que dirige los cambios.

El Dr. W. Edwards Deming fue uno de los gurús de la calidad en las décadas de los 50’s y 60’s, quien utilizó la estadística para entender el desempeño de los procesos. Este protocolo es conocido como Control Estadístico de Proceso o CEP. Su ‘misión’ consistió en propagar el ‘evangelio’ de la gestión de calidad. Las teorías del Dr. Deming fueron dirigidas al cuerpo gerencial de las organizaciones.

Joseph M. Juran fue otro de los gurús de la calidad en la misma era que el Dr. Deming. Juran desarrolló la denominada como “Trilogía de la Calidad” que comprende: i) Planeación de la calidad; ii) Control de la Calidad; iii) Mejora de la Calidad, para auxiliar a las organizaciones a reducir costos que son asociados con pobre calidad.

Si vamos un paso más allá, el costo estándar solo mide el desempeño operativo sin considerar la calidad o el rendimiento de los materiales. Un gerente o superintendente puede presionar para que ingrese una gran cantidad de materiales a través del proceso, y verlo de buena manera, considerando solo como base los costos,  sin considerar si el producto resultante es de buena calidad, o si se esté generando producto para reproceso. Esto pasa comúnmente en las etapas intermedias de los procesos.

Hay otra fase conocida como balance de materia o balance de masa, aplicada en la operación entera, con un rendimiento estándar basado en datos histórico de la operación (5 años, en promedio). De nuevo, este rendimiento fue desarrollado utilizando información histórica y aplicando un factor de mejora. Se calcularon también valores hipotéticos para reacciones químicas y se asumió un número como el estándar teórico. El resultado del proceso puede ser evaluado sobre cuán cerca se encuentre del mejor desempeño teórico posible.

El costo (Costos operativos controlables al nivel de la planta) del estándar se incrementó cerca de un 30% mientras que el costo de las materias primas aumentó cerca de un 70%. Utilizando los métodos descritos, el sistema tuvo que tratar con el costo total de correr la operación. En este punto, el precio de compra de las materias primas se utilizó como el estándar desde que el proceso de compras se centralizó. La planta no tenía control sobre el precio de los materiales, los costos que podían controlar eran los operativos determinados por la eficiencia de la planta.

El personal de compras eran individuos que interactuaban con los proveedores, y contactaban a los agentes de venta o gestionaban las órdenes de compra desde su escritorio. Este era el único punto de contacto entre la compañía y los proveedores. Las solicitudes para materiales nuevos o de reemplazo dependían del departamento de adquisiciones para localizar a un proveedor y colocar las órdenes. El personal de compras gestionaba sus operaciones bajo un sistema denominado Compra por variación de precio.

Este sistema iniciaba con el departamento de adquisiciones compilando un presupuesto anual para las materias primas basado en estimados proporcionados por la gerencia de manufactura. El costo total de estos materiales se utilizaba entonces como punto de referencia para los incentivos a pagar a los compradores. Si el personal de compras conseguía comprar materiales a un precio inferior que el estimado, entonces eran beneficiados con un bono sustancial. Entre más lograban reducir los costos, más recibían como bono. Las especificaciones fueron ignoradas y la calidad no era considerada al momento de comprar (Solo el precio dictaba las decisiones de compras). Por lo tanto, si se podría comprar barato, la planta podría utilizarlo. La mayoría del personal de compras nunca visitó la planta así que no tenían idea de cuales eran realmente los factores importantes para la planta y su operación.

Para asegurarse de que la planta estaba recibiendo el mejor precio, el departamento de compras utilizaba a varios proveedores comparaba y compartía la información con los proveedores para hacer que ofertaran precios más bajos. En muchos casos, surgían proveedores insalubres y no se tenía considerado como tratar con ellos. El área de adquisiciones tenía la instrucción de que la planta nunca debía quedarse sin inventario. Para protegerse a sí mismos, utilizaban a diferentes proveedores, así, aseguraban la presencia de materiales que estuviera disponible más rápidamente en caso de una planificación deficiente.

Las organizaciones corrían enfocadas solo a la producción, dirigidos por la idea de que si se producían más materiales, se incrementarían las ventas. La gerencia quería cada vez más producto, utilizando la misma cantidad de recursos (Tanto humanos como materiales), se tenía la idea de que “Si el personal trabaja más duro, más producción alcanzaremos”, sin considerar en absoluto, las limitaciones del sistema.

A los gerentes se les pagaban los incentivos basados en la cantidad de productos manufacturados, mientras que la gran mayoría del personal que intervino en la producción no veía ningún beneficio por sus esfuerzos. Existía el sistema de sugerencias, pero las respuestas eran muy raras, ‘débiles’ y lentas en arribar. Era mucha la gente que tenía que evaluar las sugerencias, y, para cuando se tomaba la decisión, en muchas ocasiones, el proceso ya había sido modificado. Había muy poca interacción entre el personal operativo y los mandos superiores (Más allá del jefe directo). Cada departamento funcionaba por sí mismo y era responsable solo por su propia área del negocio. La comunicación interdepartamental era de paupérrima a nula, lo que ocasionaba que, en más de una ocasión, se generara una gran cantidad de desperdicio.

Las empresas consideraban que la única competencia viable existía solo en el interior de la frontera del país. Para fortalecer su posición, algunas empresas tomaban decisiones con la intención de perjudicar directamente a sus competidores con la intención de (Potencialmente) dejarlos fuera de mercado, sin considerar las consecuencias que podría tener la cadena de suministro, esto es, afectando a los proveedores de la otra empresa.

Hace no muchos años, vimos la ‘invasión’ de empresas asiáticas en el mercado. La típica actitud de los empresarios fue que esos productos eran de menor calidad, y que no afectarían sus negocios. ¿Qué sucedió después? Las empresas asiáticas invirtieron en mejorar sus procesos, mejoraron la calidad de sus productos y se volvieron cada vez más competitivas, no solo por su costo, sino también por su calidad. Desgraciadamente, aún hoy en día, hay empresas que solo consideran como mercado, el interior de nuestras fronteras.

Esto explica por qué muchas industrias cayeron por las asiáticas, y continúan enfrentando a la competencia extranjera. Así, la industria que se enfoca solo a la reducción de costos puede terminar perdiendo a largo plazo si no presta atención a lo que hace la competencia. El copiar lo que realizan las compañías extranjeras no garantiza el repetir el éxito que han tenido, es importante aclararlo. El contexto de los procesos que queremos duplicar es importante. Las diferencias culturales entre países, e incluso regiones en nuestro mismo país, pueden impactar de manera distinta en cómo se está desempeñando el proceso (De hecho, este es un tema que merece una publicación aparte).

Otro concepto que prevalecía previo a los 80’s es que si perdíamos un cliente, podríamos ganar otro a la competencia, y así, estábamos en balance (Empatados, pues) al final. Como resultado, no se realizaba esfuerzo alguno por asegurar la lealtad de nuestros clientes. Cuando arriban empresas extranjeras con el enfoque de atención al cliente (Necesidad, satisfacción) los clientes comenzaron a dejar de comprar el productor doméstico y rara vez regresaron como cliente potencial. La calidad y el servicio fueron la clave para atraer y retener clientes. Ahora bien, no ha sido exclusivo solo de las empresas extranjeras, empresas nacionales también trabajaron este enfoque y, también están alcanzando grandes resultados a través de los años.

El mundo de los negocios continúa cambiando, y cada empresa debe estar lista para cambiar con él, aceptando nuevas ideas para permanecer competitivos en el mercado actual.

El modelo adoptado en la década de los 60’s puede ser representado por dos embudos con las puntas en contacto. Estas partes pequeñas representan el único punto de interfaz entre el cliente y el proveedor: Ventas en el lado del proveedor y Compras en el otro (Como se muestra en la siguiente figura):

Este modelo no alentaba el desarrollo de relaciones inter-compañías. Alentaba el desarrollo de relaciones entre el personal de ventas del proveedor y de compras de los clientes. La mayoría del personal en ambas organizaciones tiene algo de contacto con cada uno. Para ser más efectivo actualmente, este modelo debe cambiar. Las compañías necesitan estar más involucradas unas con otras a niveles más profundos para obtener los beneficios de la gestión de la cadena de suministro.

Esperar que el gobierno de apoyo a los negocios, solo distribuye la carga a todos. Creo que mucha gente olvida que el gobierno no tiene dinero, solo el que obtiene de nosotros, así que esto no resolvería los problemas de la industria.

En conclusión, las viejas filosofías de hacer negocios ya no son funcionales hoy día, se necesitan cambios. La cuestión es: ¿Tenemos la voluntad de adaptarnos conforme el mundo cambia?