Creando una Cultura de Inocuidad Alimentaria

En una organización o un grupo social, la inocuidad alimentaria es una responsabilidad compartida. No hay duda al respecto. Pero cuando hablamos de crear, fortalecer o sostener una cultura de inocuidad alimentaria, en el interior de la organización, hay realmente un grupo de individuos responsables: Los Líderes.

Citando a Edgar Shein: “La cultura organizacional es creada por los líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo puede muy bien ser la creación, la gestión y (Siempre y cuando sea necesario) la destrucción de la cultura”.

Aunque esta cita puede ser un poco fuerte, es cierta. La fortaleza de la cultura de inocuidad alimentaria de una organización es un reflejo directo de cuán importante es la inocuidad alimentara para su liderazgo. Una cultura de inocuidad alimentaria inicia en la parte superior del organigrama, y fluye ‘hacia abajo’. No se crea en la ‘parte inferior’. Si la cultura de una organización es menos que aceptable, son los líderes los responsables definitivos de ello.

Ahora bien, no hay que pensar ni por un minuto que estoy implicando que los mandos medios o intermedios relacionados con la inocuidad alimentaria (Gerentes, supervisores, coordinadores, etc.) dentro de una organización no tienen un papel importante que desempeñar en la creación o gestión de la cultura de inocuidad alimentaria. Ni siquiera lo sugiero. He observado con demasiada frecuencia que algunos profesionales de inocuidad alimentaria de nivel medio, culpan a la alta dirección acerca de la falta de eficacia de sus esfuerzos relacionados con la inocuidad alimentaria. Para influir de manera eficaz ‘hacia arriba’, los profesionales de inocuidad alimentaria tienen que reconocer que su objetivo es ayudar a la alta dirección a crear una cultura de inocuidad alimentaria, no solo para apoyar los programas de inocuidad alimentaria que se estén gestionando. Para ello, es necesario comprender a fondo los elementos de la cultura organizacional y las dimensiones de la conducta humana. También se necesita tener habilidades efectivas de relación, comunicación e influencia. Los mandos intermedios también son considerados líderes, por cierto, y tienen también la responsabilidad de asesorar eficazmente a la alta dirección e influir ‘hacia arriba’, esto es, también son ‘propietarios de la cultura’.

¿Cómo creamos la cultura de inocuidad alimentaria?

Tener una cultura de inocuidad alimentaria es una opción. Idealmente, los líderes de una organización, proactivamente optarán por tener una sólida cultura de inocuidad alimentaria porque es lo que hay que hacer. La seguridad es un valor firme de la organización. Nótese que escribí “Valor” y no “Prioridad”. Las prioridades pueden cambiar, los valores no deberían. La organización escoge tener una cultura fuerte de inocuidad alimentaria, porque valora la seguridad de sus clientes y empleados. Los líderes de la organización tienen visión y previsión, saben que tener una cultura de inocuidad alimentaria es importante y que directa e indirectamente beneficia al negocio.

Aunque es menos deseable por algunas organizaciones o grupos, el establecimiento de una cultura de inocuidad alimentaria podría ser conducido por necesidad. Su enfoque en la mejora de la cultura de inocuidad alimentaria es reaccionario. Está impulsado por un evento significativo o importante. Han experimentado un brote de enfermedades transmitidas por alimentos, una exposición de alto perfil ante los medios o un aspecto normativo importante. Están reaccionando a la presión.

Independientemente de si se basa en una visión proactiva o en un evento reactivo, la creación de una cultura sólida de inocuidad alimentaria no sucede por casualidad. La simple lectura de un libro sobre el tema no la crea, ni tampoco la asistencia a un seminario. Y, si la cultura de inocuidad alimentaria está bien establecida en su organización y no es aceptable, no va a ser fácil cambiar. Dependiendo de las circunstancias, el cambio de los pensamientos, creencias y costumbres arraigadas de un grupo, puede ser difícil y en algunos casos, tomar varios años. La creación o fortalecimiento de una cultura de inocuidad alimentaria requerirá el compromiso intencional y el trabajo duro de los líderes en todos los niveles de la organización a partir de la parte superior. Pero, la buena noticia es, que si se puede hacer.

Los Cimientos

Tal como construir una casa, una cultura de inocuidad alimentaria se construye en cimientos sólidos mucho más fuertes. Y el cimiento de una organización son sus valores. Para construir una cultura de inocuidad alimentaria, una organización debe definir claramente la inocuidad alimentaria como un valor fundamental. Como lo mencioné líneas arriba, los valores son diferentes a las prioridades. Los valores son los principios o creencias sembrados profundamente, que guían como una organización toma decisiones y lleva a cabo su negocio. En muchas organizaciones con culturas de inocuidad alimentaria fuertes, cuyos líderes han articulado lo mucho que valoran la inocuidad, elaborando un conjunto de principios rectores de inocuidad alimentaria. Han documentado su compromiso con la inocuidad. Pero antes de brincarnos a una conclusión y pensar que todo lo escrito en las dos últimas publicaciones ha sido un buen ejercicio, pensemos de nuevo. La documentación de los compromisos es importante. Robert B. Cialdini en su libro “Influence. The Psychology of Persuasion” nos muestra que hay evidencia científica de que un compromiso escrito es más efectivo que uno verbal. Según a Cialdini, la gente quiere vivir de acuerdo con lo que han escrito. Al documentar un conjunto de principios rectores de inocuidad alimentaria, los líderes de una organización incrementan la presión para que las acciones de la organización o de los empleados sean consistentes con los mismos. También se aseguran de que los valores de la organización sean claros para todos y que se puedan compartir con otros. Para crear una cultura de inocuidad alimentaria, este es un buen momento para empezar. Llame a los líderes de su organización y haga que en conjunto, elaboren los principios de inocuidad.

Elementos básicos

Aunque no hay dos culturas de inocuidad alimentaria que sean idénticas, son propensas a tener muchos atributos similares. De acuerdo al reporte de investigación realizado por Whiting y Bennett en el 2003 Driving Towards “0”, la cultura de seguridad de 65 empresas líderes estadounidenses tenían elementos básicos similares. Aunque el reporte se centra en cuestiones de seguridad y salud en el trabajo, veamos cómo algunos de los elementos identificados se relacionan con una cultura de inocuidad alimentaria.

Liderazgo de la Alta Dirección

Bien, tal como se mencionó al principio de esta entrada, una cultura de inocuidad alimentaria comienza en la parte superior del organigrama y fluye hacia abajo, no en sentido contrario. Es una función de liderazgo crear una visión de inocuidad alimentaria, establecer expectativas e inspirar a otros a seguirlas. Es interesante observar que en el campo de la inocuidad alimentaria, con frecuencia hablamos de gestión de la inocuidad alimentaria, y prácticamente nunca lo hacemos del liderazgo en inocuidad alimentaria. Pero la gestión y el liderazgo son diferentes. La principal diferencia entre ambos es que el liderazgo consiste en influenciar a la gente a seguir, mientras que la gestión se centra en el mantenimiento de sistemas y procesos. Las empresas líderes con fuertes culturas de inocuidad, no solo tienen fuertes sistemas de gestión de inocuidad alimentaria en sus organizaciones, también tienen líderes fuertes que son capaces de influir en los demás y abrir el camino para un desempeño seguro.

Confianza en el Personal

Los empleados de todos los niveles deben tener la certeza de que la organización valora la inocuidad alimentaria de manera similar que al resto de los valores. La única manera de ganar la confianza de los empleados es que los líderes prediquen con el ejemplo. Si la organización pregona que la seguridad de sus clientes y empleados es un valor de la empresa, puede estar seguro de que los empleados estarán atentos para asegurarse de que las acciones de la organización son coherentes con lo dicho. Si perciben cualquier inconsistencia que cuestione el compromiso de la organización de la inocuidad alimentaria, van a perder la confianza. Y sin confianza, una organización o un líder, ya no son creíbles, y es poco probable que les sigan. Las compañías con culturas de seguridad fuertes se han ganado la confianza de sus empleados a través de las acciones, no de las palabras.

Clara visibilidad de gestión y liderazgo

Incluso si se cuenta con una visión y liderazgo fuertes en la alta dirección, sin el apoyo de los mandos intermedios, no se puede tener una cultura de inocuidad alimentaria sólida. Los encargados (Gerentes, supervisores, líderes, etc.) de todos los niveles de la organización tienen que demostrar visiblemente su compromiso con la inocuidad alimentaria incluso con las pequeñas cosas que dicen que hacen. Cada día, los encargados de todos los niveles influyen en los empleados, se percaten o no. Si los encargados tienen una actitud negativa hacia los procedimientos apropiados de inocuidad alimentaria, será evidente para los demás. Por ejemplo, si el responsable de un establecimiento de comida rápida no se lava las manos antes de iniciar su trabajo ¿Cómo puede esperar que el resto del personal si lo haga? En cambio, si el encargado demuestra un compromiso hacia la inocuidad alimentaria a través de sus palabras y/o acciones, es más probable que los empleados hagan lo mismo. En las empresas con culturas fuertes de seguridad, una actitud adecuada hacia la inocuidad alimentaria es más robusta por lo que el empleado capta, que por lo que se le enseña.

Rendición de cuentas en todos los niveles

Una organización debe asegurarse de que los empleados entiendan las expectativas de desempeño de inocuidad alimentaria de su posición y que todos los niveles tienen que rendir cuentas al respecto. La expresión “Rendición de Cuentas” comúnmente se refiere a los balances económicos medidos para asegurar que ciertos resultados deseados se están logrando. Y en organizaciones con culturas fuertes de inocuidad alimentaria, esto es cierto. Por ejemplo, una organización debe llevar a cabo chequeos y mediciones diarios de HACCP, observar comportamientos de los empleados relacionados con la inocuidad de los alimentos, y proporcionar capacitación y retroalimentación (Tanto positiva como negativa) basados en los resultados, y cuya cultura de inocuidad es robusta, consiguen que los empleados hagan lo correcto, no porque les estén supervisando todo el tiempo, sino a que todo el personal cree y está comprometido con la inocuidad alimentaria. Se dice que el carácter es lo que haces cuando estás solo, y nadie te está observando. En organizaciones con este tipo de cultura de inocuidad, los empleados hacen lo correcto, no porque la dirección o los encargados los estén observando, sino porque saben que es lo adecuado y les es importante.

Compartir el conocimiento y la información

El intercambio de información y el conocimiento es como el pegamento que mantiene unido un grupo social. Y las organizaciones con culturas de seguridad fuertes lo saben. Ellos toman el intercambio de información más allá de las simples sesiones de capacitación. Comparten información con frecuencia y se comunican regularmente con sus empleados acerca de la seguridad por medio de mensajes y medios. Se dan cuenta de lo que ven, lo que escuchan y lo que leen, lo cual, si se hace de manera efectiva, puede tener una enorme influencia en el entorno. Si no fuera así, los anunciantes no gastarían tanto dinero anualmente tratando de llegar a los consumidores. Al igual que en el marketing comercial, las organizaciones con culturas fuertes de seguridad, el compartir información no es solo para transmitir conocimientos, sino para persuadir al personal a la acción.

Mejores Prácticas

Además de los elementos básicos, Whiting y Bennet también identificaron lo que denominan como “Mejores Prácticas” en las organizaciones con culturas de seguridad fuertes. Una vez más, me permito recordar que si bien esas prácticas fueron identificadas para sistemas de seguridad y salud, son también aplicables para la inocuidad alimentaria. Éstas prácticas se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Programas.
  • Integración operacional.
  • Programa motivacional.
  • Observación del comportamiento y retroalimentación.
  • Comités de Seguridad.
  • Manejo de casos.
  • Encuesta de seguridad.
• Responsabilidades del Supervisor.
  • Estimulando comportamientos seguros.
  • Realizar análisis del comportamiento.
  • Capacitar al personal.
  • Dirigir y documentar inspecciones de seguridad.
  • Investigar incidentes y casi-incidentes.
• Requisitos de los Gerentes.
  • Enfatizarlo como valor de la compañía.
  • Comentar sobre la seguridad en las reuniones con el personal.
  • Participar en los comités de seguridad.
  • Realizar recorridos con frecuencia.
  • Asegurar la disposición de recursos adecuados.
  • Asegurar la capacitación del personal.
  • Crear relaciones de confianza.
  • Suspender actividades inseguras.
• Involucramiento del personal.
  • Objetivos de desempeño en seguridad.
  • Reconocimiento al desempeño superior en seguridad.
  • Disciplina progresiva por prácticas inseguras.

Aunque la identificación de las mejores prácticas puede ser útil, una gran desventaja al crear esta lista es que no demuestra en realidad como estas actividades están vinculadas o interrelacionadas. De hecho, este mismo error se comete en la inocuidad alimentaria. El problema de este tipo de enfoque es que simplifica en exceso los esfuerzos de la inocuidad alimentaria. Esto enfoca la inocuidad alimentaria como una cafetería con menú de opciones a elegir sin entender como las mejores prácticas pueden interrelacionarse o como puede influir unas en otras. Este nos proporciona una pérdida dentro del contexto de la pintura completa: El Sistema.

Para crear de manera efectiva o sostener una cultura de inocuidad alimentaria, es crítico tener sistemas que compartan la forma de pensar. Debemos darnos cuenta de la interdependencia de cada esfuerzo que escoge la organización poner en práctica y cómo la totalidad de esos esfuerzos influye en el pensamiento y comportamiento del personal. Así que, para crear una cultura de inocuidad alimentaria, se necesita un enfoque basado en los sistemas de gestión de inocuidad alimentaria (Que dicho sea de paso, si estas dos últimas entradas, han sido de su agrado, dejen sus comentarios aquí en la página, en la cuenta de Twitter o en Facebook, y se puede extender aún más la información al respecto).

Para concluir, los puntos clave:

• El objetivo de nosotros, como profesionales de la inocuidad alimentaria, debe ser crear una cultura de inocuidad alimentaria, no solo un programa de inocuidad alimentaria.
• La cultura es una forma modelada de pensamientos y comportamientos que caracterizan a los grupos los cuales pueden ser aprendidos a través del proceso de socialización y persisten a través del tiempo.
• La cultura de una organización influirá en el cómo los individuos pertenecientes a la misma piensan acerca de la inocuidad alimentaria, sus actitudes hacia la inocuidad alimentaria, su disposición a platicar de manera abierta y compartir diversas opiniones, y, en general, el énfasis en el que colocan a la inocuidad alimentaria.
• Cuando se crea, fortalece o sostiene una cultura de inocuidad alimentaria dentro de una organización, hay un grupo de individuos quienes realmente la gestionan: Los líderes.
• Tener una cultura de inocuidad alimentaria es una opción. Los líderes de una organización deben elegir de manera proactiva tener una cultura de inocuidad alimentaria porque es la manera correcta de hacerlo, en oposición a reaccionar a un incidente o brote significativo.
• Crear o fortalecer una cultura de inocuidad alimentaria requiere de un compromiso intencional y trabajo duro de parte de los líderes a todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección.
• Aunque no hay dos culturas de inocuidad alimentaria idénticas, es muy probable que tengan atributos similares.
• La identificación de las mejores prácticas puede ser útil, pero una de las mayores desventajas es que la creación de tal listado no nos demuestra realmente como esas actividades se vinculan o interrelacionan y nos hace perder de vista la pintura completa: El Sistema.
• Para crear una cultura de inocuidad alimentaria, se necesita un enfoque basado en los sistemas de gestión de inocuidad alimentaria.

Referencias

Organizational Culture and Leadership

Edgar Schein

Influence. The Psychology of Persuasion

Robert B. Cialdini

 

Influence. Science and Practice

Robert B. Cialdini

Driving Towards «0»

Whiting & Bennett